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工作评价的流程与实施-准备阶段

那么工作评价实施操作中有哪些流程，又有哪些注意事项需要遵

循的呢？

在工作评价过程中的每一个阶段确立过程控制点，根据不同需要

综合应用现代管理手段对工作评价进行分析、诊断和纠偏。工作评价

的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段，即准备阶段、培训阶段、

评价阶段和总结阶段，这四个阶段是相互联系、相互影响的。

准备阶段的主要任务是做好工作评价前的各项基础准备工作，将

要评价的工作岗位梳理出来，做完岗位的工作分析，形成完整、全面

的岗位说明书，此外关键之处要组建成一个工作评价小组。到了培训

阶段，紧接着第一个阶段的工作，对组建成的工作评价小组组员进行

培训，务必使每位评价者能够采用统一的评价标准来进行打分和评价。

此外，选择标杆岗位和试打分也是这个阶段的重要工作。第三阶段的

评价阶段是正式实施和操作阶段，评价小组采用选定的工作评价方法

对岗位进行评价、讨论，对一个部门接着一个部门的岗位进行评价打

分。最后进行的第四个阶段是总结阶段，在这一阶段里，对所有的待

评价岗位评价完毕，形成排序结果，但是并不意味着工作就能结束了，

还需要审视最终的排序结果，对其中不合理的部分岗位进行重新评价，

最终确定所有岗位的评价，产生评价结果。

准备阶段：

在进行工作评价前，组织一般需要做一些准备工作，包括清岗、

完善工作说明书、评价前的准备工作。

—、清岗

所谓清岗就是确定哪些岗位需要进行评价。这是进行工作评价必

须要做的第一项工作，梳理企业的组织结构和岗位设置，对组织的职

位进行清理，列出需要进行评价的职位名称，确定参加评价的岗位。

我们知道一般公司职位数量不等，有的大型公司职位成百上千，那是

不是所有的岗位都要进行一次工作评价呢？一般来说，这需要根据企

业自身的条件以及选取的工作评价方法的特点和适用范围来确定需要

进行工作评价的岗位清单。例如，排序法作为一种简单易行的工作评

价方法，对评价职位的数量要求不能过多，那么就不能选取过多的职

位进行评价。此外，如果一个组织的职位数量原本就比较少，那么就

可以把所有的职位都纳入评价范围内，如果组织的职位数量过多，就

可以选择一些有代表性的职位进行评价，这些职位在业务板块、职能

板块和层次方面具有一定的代表性，覆盖组织各职位系列，且分布在

各级中，当这些代表性职位确定好评价价值后，能够建立一个衡量其

他一般岗位相对价值的参照系，其余职位通过与这些代表性职位对比，

就能便捷地确定出相对价值和在组织职位系统中的位置。实际上，组

织总有一些职位，如保安、保洁等，也许由劳动力市场价值定位会是

更有效的办法。

二、完善工作说明书

工作分析和工作说明书的编制是进行工作评价的基础。因此，在

评价前需要完善待评价职位的工作说明书，对职位的工作内容、工作

职责、工作权限及任职资格等方面进行修改和完善。

三、评价前的准备工作

在工作评价前需要做好一些准备工作，

如组建工作评价委员会，

选定评价地点，

准备充足的评价相关表单以及其他一些琐碎的工作。

下面逐一进行分析。

（一）选择适当的工作评价方法

工作评价技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要

可分为四大类，即排序法、分类法、评分法和要素比较法。不同的方

法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中

小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对

工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，可以采

用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性

认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至

上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要

在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或

要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能

完成。企业在选择评估方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之

处：复杂的方法具有精确、灵活、使用期限长的特点，但相对来说成

本较高；简便的方法则对企业规模和评估范围有相应的要求。

（二）组建工作评价委员会

评价前的准备工作主要是组建工作评价委员会，对评价委员的选

择是非常重要的，因为评价者的专业素质和构成情况将会直接影响到

工作评价的质量。成立评价委员会的目的就是通过集体决策的相互制

衡，以程序公正性满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正