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薪酬绩效的管理制度

薪酬绩效的治理制度1

为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，

依据公司实际，现制定员工绩效考核方法，由于公司考核尚属初试，故较

粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。

主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化详细本部门的

考核要求：

一、力量考核;

二、业绩考核;

三、态度考核;

四、制度流程执行。

一、力量考核

由于我们公司还特别年轻，我们公司的成员大多数也特别年轻，大家

就业务力量方面都还需要广泛熬炼，因此将力量考核纳入绩效考核非常必

要;力量考核分成一下几个等级，各等级标准如何：

A、优：立完成治理、工程开发、测试、施工或商务沟通;

B、良：独立完成局部事项，但还需要部门经理指导;

C、差：根本上要靠部门经理或同事帮助，才能完成所安排任务;或处

事不牢靠，简单做错事，影响部门业绩;

二、业绩考核

业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，由于有必要将个人业绩成

果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：

A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和规划，

同时给同事或部门带来示范性借鉴;

B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和规划，但没有给

同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;

C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和规划，或者

发生较大过失，影响业务规划的进程;

三、态度考核

态度反映员工对规划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的

认知和承受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重

要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：

A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，

团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;

B、良：积极完本钱职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为

顺当，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司

的利益关注一般;

C、差：完本钱质工作比拟被动，进取心不强，不擅长团队合作，工

作安排协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;

四、制度执行考核

因公司初创时间不长，目前又面临制度标准建立，因此，很有必要将

其纳入考核条款，并实施一项拒绝制，即消失此项不达标，总成绩不能得

优，详细标准如下：

A、合格：严格遵循公司全部规章制度，每月没有一项违越行为;

B、不合格：不仔细遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违

越行为，给公司造成一些不良影响。

总体考核

姓名力量考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩

XX优良良合格优

YY良良良合格良

GG良差良合格差

CC良良良不合格良

DD差优差不合格差

总成绩算法：

(1)、制度执行考核合格,有一项为优，无差记录，可计为优;

(2)、制度执行考核合格，没有一项优，无差记录，可计为良;

(3)、制度执行考核合格，有一差，无优，可计为差;

(3)、制度执行考核不合格，有一差，可计为差;

(4)、制度执行考核不合格，无一差，可计为良。

薪酬绩效的治理制度2

第一章任用与晋升

第一条、为有效标准人事作业程序，促进公司人事薪金治理制度化、

正轨化，使人事工作有章可循，特制订本治理制度。

其次条、本治理制度的制订，充分表达了公司“学习、进步、创新、

效劳”的企业文化。

第三条、公司遵循“重力量不重学历”、“任人为贤”的用人原则。

第四条、新进员工试用期为1-3个月.依据员工的绩效表现、直接主

管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A

或B类者，直接具备转正资格。

试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格。

第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批预备案;主管及以上人

员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。

第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管

及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。

其次章离职辞退