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组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年

时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企

业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、

壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者认为，中国企业的

发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。还有人提出：我国民

营企业发展经历“吃饭、致富、体面、责任”四个阶段。上述各种观点虽然文字表述不一，却

异曲同工地指出企业发展要经历若干展阶段。结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个

阶段，即生存、发展、繁荣、重生。

在企业不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题

也不同，所采取的策略也应有不同的要求。企业应当根据不同阶段的特点，采用适合的人力

资源管理策略，对人力资源管理方式、方法、侧重点等做出相应调整。

第一阶段：生存靠能人，实行“人治”

第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、初级阶段、生存阶段。

这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专

业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者

等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。

这个阶段企业的第一目标是生存，要解决“吃饭”的问题。首要任务是市场开拓，尽快占

领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这个阶段

要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。这种人力资源管理策

略与企业这个阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企

业在环境快速变化下的生存需要。该阶段人力资源管理的特点是：

1.规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的

是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作；

2.人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发

展奠定人才基础；

3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选

择的首要指标；

4.优厚的物质报酬、良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段。同时还

要建立鼓励创业的激励机制，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。

纵观国内外知名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期创业阶段，都有几位能

力挽狂澜的领军人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的

比尔·盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等等。这些企业正是在这些“能人”的带领下，一

步一步走向辉煌。

第二阶段：发展靠制度，实行“法治”

第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富、发展阶段。这一阶段

企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营范围不断拓展，业务量不断增大；组织机构也

随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋

复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已不能适应企业发展，决策权由

高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色；企业规章制度不断建立和健全，开始进行

规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。

这一阶段企业面临的竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升管理水平

谋求发展，首要任务是制度建设，即内部强化“法治”。这一时期人力资源管理的主要策略

是：

1.构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构；

2.建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能、各岗位职责及工作标

准；

3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工

的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；

4.建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人才选拔、任用以

及培训开发等；

5.通过进行人力资源需求预测，前瞻性的制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资

源数量和质量的需要；

6.加强对员工的培训，通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业

发展需要。

俗话说：没有规矩，不成方圆。企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进

行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身