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管理环境;

我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。

第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。

第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使我们长期发展下去。

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一、宏观环境（一般环境）因素

政治环境：政治形势、法律完善程度、路线、方针、政策

经济环境：经济发展水平、经济制度、物质资源状况、利率

社会文化环境：人口（数量、结构、分布和受教育水平）、社

会风俗和习惯、生活方式、信仰和价值观

技术环境：技术水平、技术政策、科技潜力、技术发展动向

自然环境

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（1）竞争对手：数量多少直接影响组织获得业绩需付出的代价

（2）顾客：拥有一定数量的服务对象是一个组织生存发展的前提

（3）供应商：主要的资源供应者发生问题将减缓或终止组织运转

（4）政府部门：直接影响组织可以做什么，不可以做什么

（5）社会特殊利益代表组织：通过向政府反映情况、各种舆论宣传工具对组织施加影响

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第三节组织文化;

;组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

导向性

管理者与员工之间的关系

控制的程度

对员工的基本看法

风险容忍度

;例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差???人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。;例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

上述两种组织文化中，你喜欢哪一种？为什么？;

客观性：产生和存在是不以人们的意志为转移的

独特性：所有组织都有其特定的文化

民族性：必然受到地域性、民族性、时代性的影响

稳定性：经过长时间形成，并且一旦形成就很难改变

;中国

主要点反映在其他话题中

以一种微妙的方式，通过暗示提

及要求和所关心的问题

赞扬群体

说促进和谐的话，说人们爱听的话

未说出的也很重要

不说“不”，换个话题或给出很模糊

的答案

最重要的最后表达

综合各种意见，努力达成一致

人与意见是不可分的，不因不赞同

某人的观点而冒犯他

沉默并不表示赞同

;顽固不化的雷利

英国雷利自行车公司成立于1887年，是红极一时的老字号。那时人们若能拥有一辆雷利自行车，便如获至宝，引一自豪。

雷利公司的经营理念是“坚固实用”，他们也确实做到了。雷利自行车即使用了六七十年，仍然十分灵巧。因此雷利饮誉世界，成为高质量的代名词。

然而，随着时间的推移，市场在悄悄地变化。六七十年代，轿车在经济发达国家开始普及，自行车消费陷入低潮。另一方面，在新技术的冲击之下，发达国家自行车的主要消费者——青少年的消费偏好也发生了很大变化，他们最感兴趣的已是电子游戏机了。这一变化给雷利自行车带来沉重打击。然而雷利公司仍固守原来的经营理念，没有什么创新举动。这时许多具有开拓精神的自行车生产厂商纷纷研制开新产品，很