国有企业人才培养工作经验交流材料范文.docxVIP

国有企业人才培养工作经验交流材料范文

近年来，公司牢固树立人才是第一资源的理念，以加强人才队伍建设为重点，聚焦骨干队伍和关键、紧缺、急需人才培养，通过创新培训形式、构建评价体系、健全激励机制等，促进职工队伍整体素质提升，为企业发展蓄积了人才力量。

一、创新培训形式，精准赋能人才队伍

公司坚持自主培养，依托导师带徒、实战化培训、全员上讲台等形式，不断优化人才培养模式，拓宽培养渠道，切实提升人才供给的自主可控能力。

（一）差异化开展人才培养，实现干部职工“能干事”。借助公司分党校、公司实操培训基地等开展工作业务专题培训。对管理人才的培养，重点放在提高思想政治素质，完善知识结构，增强科学决策能力上，特别是提升干部管人的能力；对专业技术人才的培养，重点放在持续提高科技水平、拓展思维、增强创新力上；对操作人才的培养，重点放在提高操作技能上，不断提升操作人才的技术水平。

（二）重视岗位历练，“轮岗”实践锻炼选人才。坚持轮岗交流培养锻炼基层管理干部，培养其合作、协调、管理及专业技能，全面提高他们的素质，把德才兼备、有发展潜力的人才及时放到重要岗位上进行锻炼培养。

（三）做实“导师带徒”制，构建人才成才“快车道”。以技能大师工作室和职工创新工作室为载体，积极围绕矿井安全生产技术难题，让技术能力强、经验丰富的师傅与青年职工签订师徒协议，形成一级带一级的人才培养机制。

（四）开展“干部上讲台”，示范引领全员能力提升。组织开展“干部上讲台”“业务知识我来讲”等活动，发动、鼓励全矿所有职工积极参与，为职工搭建增长才干、展示自我、成长成才的有利平台。

（五）搭建发展平台，推进智能化技能培训和跨界培训。引入智能化技术，借助实训基地、技术比武、五小创新等平台，提高员工的技能水平。

二、构建评价体系，激发人才创新动能

公司结合人员出勤、课堂表现、实践应用等情况，细化“学分制”管理，做到综合评分、客观评价，构建科学的人才评价体系，全面夯实全员素质提升工程，着力打造实干当头、落实为要的人才队伍。

（一）建立人才评价机制。建立并完善管理序列、专业技术序列、操作技能序列“三序列”人才管理，采取不同的考核评价机制，不断发展和完善“三序列”职业发展通道。建立岗位胜任力模型识别管理干部胜任能力，按照必备条件、知识、技能三大类别，各类别下设置相应的指标来确定不同岗位的核心胜任力模型，为矿井管理干部选拔、人才评价、人才培训等工作提供有力的依据。针对专业技术人员进行日常考核量化打分及年度考核，严格按照考核标准和相关程序，以事实为基础，集中记录、评价专业技术人员工作表现。针对操作技能人才实行“考核积分制”，逐步建立与日常考核、年度考核、任职考察、换届集中考察配套衔接的考察体系，抓好新建立的干部实绩档案的管理研判，做到把优秀人才发现在平时，把人才基本情况掌握在平时。

（二）科学运用人才盘点“九宫格”。针对公司以往绩效考核方法和工具不够科学的现状，科学制定并运用人才盘点“九宫格”开展绩效考核工作。人才盘点九宫格横轴代表绩效等级，由绩效考核输出结果；纵轴代表潜力等级，由360度测评输出结果。根据横轴纵轴进行定位，可将人才清晰地定位在人才盘点九宫格内。从而根据不同的九宫格定位，对人才的下一步发展实施针对性地培养计划。

三、干部“能上能下”，增强干部危机意识

干部作为矿井发展的“排头兵”，对全矿职工具有带动示范作用。推动干部能上能下,不是为下而下,目的是激励干部在新时代新征程上忠诚履职、担当尽责。

（一）完善干部考核制度，打破“干部终身制”。重点在干部的“下”上强措施、下功夫，对不称职、不胜任现职、工作有重大失误造成恶劣影响的干部，纪律上给予处分，职务上进行撤免，坚决打破“干部终身制”。此外，对于已经被降职的干部，经过一定时间的考察，如果能够重新证明自己的能力，通过严格的考核要求后仍然给予其重新上岗的机会。

（二）实行末位淘汰制度，激活干部工作潜力。对考核排在后五名的干部核减下半年度绩效工资的10%，连续两个年度排在后五名的进行岗位调整，连续三个年度排在后五名给予免职处理，真正做到“能者上、平者让、庸者下”，从而推动矿井形成人才竞相迸发的良性局面。

四、健全激励机制，组建后备人才梯队

人才评价不是目的，目的是通过人才评价进行“优胜劣汰”。公司通过绩效牵引、机会驱动，建立“战略预备队”，为未来的管理层提供源源不断的人才储备，实现人才储备计划的全面管理。

（一）坚持“物质激励和精神激励”并举，激发人才的积极性和创造性。激励机制与绩效考核的结果强关联，在工资分配上把人才的贡献大小和工作业绩、工作技术含量挂钩，确保贡献与回报相匹配。实行技术有偿服务，鼓励各类人才参加技术攻关、小改小革，获取工资以外的报酬。强化精神激励，开展一年一届的技术创新大会、每月一次的“星级员工”评选以及聚焦核心技术和重大项目