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经营性现金流充沛的十大策略

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导读

在经济下行期，有充足的、可支配的经营性现金流，永远是危机

期的最大赢家。在经济下行时期，现金流比利润重要10倍，比收入重

要20倍，因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。

一、保住现金流

首先是保住销售收入，一切以市场为核心，加大市场投入与市场

激励政策，全员营销，让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献，

人人都关注公司的经营绩效，以保证销售收入增长不滑坡。收入是保

持现金流的前提，没有销售收入就失去了市场，也就失去了现金流的

来源。

其次，一定要认识到现金流来自于客户，来自于最有价值、最忠

诚的老客户。必须关注四点：

要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁，因为在这个过

程中，有的客户不受周期性经济影响，甚至在别人的衰退时期，它恰

恰属于增长时期。

转型与消费升级中需求强劲的客户。在转型升级的过程中，会产

生很多成长型的客户。持续地为其提供满意的服务，就抓住了未来。

新型消费需求旺盛的客户。在新兴产业、新兴领域会产生很多新

需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G相关，与数

字化、智能化相关，与环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求

旺盛的新客户。

维系关注老客户、忠诚客户。一定要注意老客户、忠诚客户，他

们是危机关头的白米饭。在企业高速成长时期，可以靠新客户来替代

老客户，但经济危机时期没有那么多新客户，只有回归到吃老客户的

饭，谓之啃老，这是真正的衣食父母，最后的口粮，最终的底。

不管怎么样，整个企业到了这个时候，一定要以市场为核心，一

定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销，让所有

的员工都在自己岗位上为营销做贡献。人人都要关注经营绩效，绩效

导向，要打销售收入保卫战，保证销售收入增长不滑坡。因为只有销

售收入增长不滑坡，或者保持一定的销售收入，才能保证现金流。当

然，这个不是简单去守住市场，而是既要守又要进攻：守是指守住老

客户、忠诚客户；进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客

户。

二、强化应收账款回收与管理

一是应收账款，二是赊销，三是存货，这三个要素要上升到老板

的思维范畴里面去。这三个指标不单单是财务的问题，而是老板要亲

自关注的内容。

首先，强化应收账款回收与管理。在危机关头一定要强化应收账

款，在公司高层专门成立回收账款领导小组，每个人要扛责任，把钱

拿回来，同时加大对应收账款的激励力度，收回来，给重奖。

其次，杜绝或减少赊销。这个时候一定要现货现款，绝对不能搞

赊销。经济高速发展时，大家都好过，赊销尚可。有单就签，要货就

发，没有对客户进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准，

一切为了销售收入，为了销量，为了规模。但在危机时期，卖出的任

何一件产品都会占用资金，必须把钱收回来，企业就能活下去。如果

这时还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款，而且越是危

机关头，客户就越不愿意付款，越要拖欠，越希望赊销，企业就催款

越难。一旦收不回来，导致销量越大，应收账款越大，现金流就越紧

张，资金断裂风险就越大，死得越快。

再次，削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。企

业不能让研、产、销脱节，盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，处

于大进小出，甚至只进不出，会导致大量现金变成存货。要强化经营

计划预算，生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基

于客户的需求才安排生产和发货。一定要减少存货，减少库存，加速

清库。

三、筹划剥离可变现的非核心资产

危机关头，手上有无可变现的非核心资产救急，是防止企业猝死

的关键。

首先，筹划剥离可变现的非核心资产，落袋为安，资产稳定变现。

一旦遇到金融危机，把非核心资产变现，能够保住主业。当年华为在

遇到经营困难的时候，首先把莫贝克卖掉了，换回7.8亿美金，这是华

为的救心丸。华为在国际化时卖了3COM，售价40亿美金，补充了现

金流，后来资金充裕了又把它收回来。任正非一直没有把这两块并入

主业里面，其实他很聪明，因为华为一旦遇到现金流紧缺，随时可以

把竞争对手想要的这一块资产进行变现。所以，有些新业务、非核心

资产要养着，不一定把它完全并到主业体系里面来，而且这个业务一

定是竞争对手或者某些大的机构想要的，真到了关键时刻，可随时变

现，能落袋为安。