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流程管理的原则

《牛津管理评论》ICXO.COM

不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源

于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个

当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意

外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都

有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张

跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了

远大在流程管理方面的差距。

确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执

行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95

年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为

进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华

为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，

华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发

（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一

系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重

要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流

程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更

好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在

实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户

是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则：

◆树立以客户为中心的理念

◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、

标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有

独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先

见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂

时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程

源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中

应该做到：

◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式

◆使经验和知识得到积累和继承

◆形成企业自身的最佳实践并持续提升

◆降低运作成本，提升价格竞争力

第三，流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是

追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭”，甚

至让企业死的更快，而没有效率的提高也不可能保障效果。所以我们

要通过业务流程管理持续优化内部运作，具体可以从以下一些方面来

考虑：

◆让高层减压：从例外到例行；通过预算管理、事情分级处理等手

段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人

治”转向“法治”。

◆根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中

没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门

之间的扯皮现象。

◆明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门

有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流

程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且

应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。



◆权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下

移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结

果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发

号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运

行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去

了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况

下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，

推动组织能力的提升。

◆从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心

发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交

待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观

念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考

核和报酬机制的牵引才能实现。

◆关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样