财务管理从理论到实务的路径.pdfVIP

财务管理从理论到实务的路径

财务管理从理论到实务的路径

一、构建从指标到业务的战略地图

初学财务管理者，对于财务管理的认知，多数是基于对于财务管

理公式的认知。比如净资产收益率=销售利润率×资产周转率×权益乘

数，我们首先记住了这个公式，然后会计算了，最后根据教材理论

“净资产收益率，是衡量公司盈利能力的重要指标。该指标越高，说

明投资带来的收益越高”。这种公式下的财务管理认知是无法落地到

业务的，所以我们必须实现公式（指标）到业务的转化。

财务管理的精髓在推动业务，推动业务不是靠业务部门给的数据

计算出来的指标来推动，而是基于业务动因来推动。

比如对于应收账款周转率的分析，如果停留在公式的计算上，可

能会陷入“刻舟求剑”的境地。应收账款周转率，横向上与固定资产

周转率、存货周转率、应付账款周转率关联，纵向上，向上直通战略

并作为净资产收益率中总资产周转率的重要构成部分，向下直通客户、

运营、学习与成长。

如果从应收账款周转率，上下左右发散出去，可以画出以下框架

图。

所以有了以上框架图，企业要提高总资产周转率，必须考虑这些

因素。

提高设备的效率:增加对提高制造能力和服务设计的重视,增加对防

护设备维护的重视,利用效率更高的生产设备,增加使用灵活的/可扩展

的生产设备。

提升库存效率:加强需求预测,使商品订单数量和时间控制合理化。

提高应收与应付款的效率:完善信贷/应收款过期天数战略,协调业

务部门间信贷/应收款的管理,充分利用信贷评级以拉长付款周期，并降

低利率。

从教材公式，拓展业务关键点及作业重点，最后需要形成从部门

到个人的绩效考核，保证作业关键点能够准确如实被执行，最终才能

达到想要的效果。

二、梳理业务动因，嵌入财管手段。

对于财务管理，很多人都是提预算，认为只要上了预算的企业就

有了财务管理。其实预算只是管理工具，此工具是否适用，以及能发

发挥工具本身的作用，还有很多因素。

比如常见预算存在这些问题：

不少企业的预算主要是年度财务预算，目的是向股东汇报次年的

盈利预测，主要是由财务部根据生产计划科汇总的各相关部门的年度

业务计划进行分析制定的，但反馈至各相关业务部门，没有真正意义

地将预算管理渗入业务管理中，也没有相应的预算管理组织架构负责

预算的编制、实施、分析与考核。

同时财务部编制预算的信息来源主要是依据生产计划科汇总的年

度业务计划，而该计划的制定又是销售部门根据上年的情况进行预测

的，该预测未充分考虑市场的因素和公司的潜力，不利于作为管理考

核的依据。财务部在编制预算时仅是采用业务计划数据，而未与销售

部进行沟通，未考虑公司长期经营目标和市场情况。

最后预算及业务计划不作为各部门绩效考核的依据，与各业务部

门的实际执行以及员工的利益脱离，使预算和业务计划形同虚设。

为什么多数企业预算存在这些问题呢？因为大家把预算当做是一

项数字游戏，而没有深入业务动因，根据业务动因来制定预算。

就像过年期间看的电视剧《开端》一样，一辆公交车上有个乘客

携带有爆炸物，当男女主角无数次进入循环，找了各种办法想破解爆

炸物。可是各种办法尝试了，都无法逃脱公交车被炸的结局。最后经

历种种，终于找到携带爆炸物乘客，伺机引爆炸药的动机，然后以这

个动机为切入点，最终将一场危机化解。

其实我们做财务分析也好，做预算也罢。这些都是工具，工具是

要服务企业最终目的的。所以我们需要找到业务背后的动因，根据动

因去分析业务，去制定预算，如此才能达到管理的效果。

只有了解也业务动因，才能准确的设置业务指标，而不是教材的

公式指标。能准确设计本公司的业务指标，其实也就是财务管理从教

材走到了实务中了。

部门业务动因指标

研发部费用定额、公式定额、材料定额

采购部采购平均账期、采购到货周期、采购准确率、材料合格率、供应商来料

不良率。

仓储部出库质检合格率、呆滞料、仓储成本等

生产部设备故障率、工序首次检验合格率、产线耗费率等

在对于业务动因有了深入分析后，进而我们可以制定业务指标。

类别指