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餐厅酒店管理者的角色定位

我们每个人都扮演着多个角色，在家是人父母，是人子女，在企业

是别人的上司，是别人的下属。作为一名餐饮店的店长，我们又需要扮

演什么角色呢?

?执行者

?店长是GS政策的执行者。GS的人事制度，营销计划，价格政

策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检

查。相对较大的门店，GS的营销部门会针对门店的某些部门下达指

令，但在连锁经营管理GS一般会要求这样的指令也必须通过店长，再

落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

?既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于

GS的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须严格地

执行。

?规划者

?在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。

前面谈到，就是GS的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定

好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的

不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷

阵，也要学会运筹帷幄。

?指挥者

?这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开

始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结

昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部

门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的

发令官，总要说一声，我们开始吧。

?营业时有高峰期、缓和期之分，其中以高峰期最为重要，因为是

与顾客接触最频繁，店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班

次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照GS下达各门店

运营计划。

?代表者

?试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条

青虫，我会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地

说：让你们经理出来!为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这

家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家GS的总经理，就是店长。

同时，在员工的面前，谁代表GS，同样还是店长，因为很多员工见到

的GS最高层可能就是店长了。还有因为门店在销售前线，知道顾客对

门店对GS产品的意见，所以店长在GS营销部门的面前还是顾客的代

表者。

?责任者

?在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有

一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店

的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了

直接的责任人外，GS的法人代表，店长都是责任者。

?鼓动者

?门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作

就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的

话，甚至做一些出人意料的激励行动。某高管为了激励员工达到某销售

目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的

状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极

和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很阳光的店

长。

?协调者

?店长应具有处理各种矛盾及问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、

与员工沟通、与GS沟通等方面，是店长万万不能忽视的。应尽量注意

运用技巧和方法，以协调好各种关系。

?控制者

?检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你

检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。营运

总监的到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客排长龙等现

象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样

的好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似不出彩的事

情，恰恰是店长控制力不够。

?教导者

?有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不

够。往往还会讲原因归结为GS人力资源部门的培训不够。其实门店的

员工或基层管理的培训，最好就是现场培训随时、随地的指导。店长也

要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种

方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总

之，不会培训人的店长不是好店长。

?激励者

?关于工作欲望方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，店

长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状

态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

?分析者

?店长要改掉只会喊打喊杀的大哥形象，学点财务知识是必须的。

除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地

方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店

长离提升就不远了。店长的十三大角色，似乎要求多了一些。但一家门

店其实就是一间GS的缩影