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【员工绩效考核管理办法】(DOC61页)

一、绩效考核必须与全面预算相挂勾,有明确的量化指标为依据；每个部门每个职员都要为公司的利润实现作出奉献；指标类不:销售收入指标；费用指标:销售费用、市场费用、治理费用、财务费用；成本制标:生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。

三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）；

四、公司没有利润,哪里来的奖金（收益）；

五、考核必须硬碰硬才有鼓舞性,必须实行全面预算治理,全面考虑客户-职员-投资者利益关系；

六、逐级考核、隔级审批；

本方法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体职员。

....1.考核原则

1.1绩效考评必须依据可观看到的事实或工作表现,不得无中生有,或凭感受、凭印象,力戒主观随意性；

1.2考核者必须在责任基础上自律,不得利用考核徇私舞弊,弄虚作假,或当老好人；

1.3绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关,被考核者的非职务行为,不能作为考核的依据；

1.4考核者应该把考核工作当作一项治理工作或治理手段,指导、约束、关心与鼓舞被考核者做好工作；

1.6考核者必须主持公道,保持公平、坚持组织的正义,对被考核者进行公布的考核。

1.7被考核者有权明白考核评判的依据与结果,并有权越级或向人力资源部申辩与投诉；

1.8按照工作层级关系,直截了当上司对各自下属按程序进行考核,人力资源部负责考核的组织工作,并对各部门考核工作实施监督。

2.考评权限

2.1人力资源部负责职员考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；

2.2各级治理责任人作为考核者对其直截了当下属进行考核,下属作为被考核者同意直截了当上级的考核；

3.考核方法

公司在职职员的绩效评估一样分为月度评估和年度评估。

*月度绩效评估按照各岗位职责的不同分为治理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系,一样采纳目标治理法结合评定量表法对当月职员的工作表现、合作精神、考勤情形等进行评估并及时反馈,以修正职员的从业行为,及时调整人力资源决策,并对人力资源工作的效度进行评估、监测,同时在一定范畴内对薪资做必要调整。

4.考核流程

设定关键业绩指标要紧职责、行为表现、工作目标（月/季/年）将指标制成《职务讲明书》落实到每个职员

设定关键业绩指标

要紧职责、行为表现、工作目标（月/季/年）

将指标制成《职务讲明书》落实到每个职员

过程监控完成组织目标（鼓舞、反馈、辅导）

过程监控

完成组织目标（鼓舞、反馈、辅导）

实施考核工作目标结果、工作行为表现考核结果的分析、评定结果反馈与实施纠正

实施考核

工作目标结果、工作行为表现

考核结果的分析、评定

结果反馈与实施纠正

5.考核的结构

考核由业绩考核、能力考核与态度考核三方面构成。各级考核责任人按明确的目标和要求,对每个职员的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与评判,填写绩效考评量表。

工作业绩

工作能力

工作态度

侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗

侧重在长期表现上,

宜粗不宜细

侧重在长期表现上,

宜粗不宜细

6.绩效考核期限及相互关系:

6.1公司职员按照部门类不、职位级不的不同,设定不同考核要素,按月、季度、半年度、年度进行考核；

6.2季度考核评分=月考核评分之和÷3

半年度考核评分=季度考核评分之和÷2

年度考核评分=半年度考核评分之和÷2

7.绩效反馈

7.1考核的最终目的是促进职员改进工作、完善自我,因此,考核结果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使职员感到评估是公平的,治理者是真诚的,气氛是富有建设性的,从而使职员在终止面谈时心情振奋,了解自己有待改进的绩效领域,并有信心改正差错。

7.2反馈采取单独谈话方式,由直属领导负责,人力资源部协助。

7.3谈话内容:

1）确信成绩；

2）指出不足；

3）共同探讨改进工作的方法；

4）了解职员职业进展打算以及对公司的期望。

7.4反馈的原则:

1）反