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组织诊断工具模型一览

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☆组织诊断概念

企业存在许多提高组织效率的组织发展（0D）策略，组织诊断是

这些策略之一，涉及这些策略之一，涉及诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当

的变更干预措施。组织发展中的诊断概念类

似于医学模型的方式使用。例如，医生进行测试，收集有关人体

系统的重要信息，并评估该

信息以制泄治疗方案。同样，组织诊断学家使用专门的程序来收

集有关组织的重要信息，分

析该信息并设汁适当的组织干预措施。

就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数摇的过程可以用

来激发组织成员了解并

参与变更过程（或医疗场景中的干预）。诊断，无论是医学诊断

还是组织

诊断，通常都确认问题确实存在。在组织内部，诊断过程通常有

助于高层管理人员

承认组织确实存在应解决的问题或需求。此外,通常使用各种数据

收集技术和/或程

序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。最后,在组织诊断过程中，

数据收集的结

果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。在将组织视

为系统时，组织诊断医生将

他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和

过程上。

但是，诊断的范国可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统

的。例如，狭窄且有症状的

诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。这种诊断的问

题是，问题经常反复发生。

因此，进行组织诊断时系统地检査整个系统非常重要，而不是专

注于快速诊断和注于快速诊断和快速修

复”。

☆组织诊断模型

一、力场分析

1951年，库尔特?莱文（KurtLewin）开发了一种用于分析和管

理组织问题的模型，称之为理组织问题的模型，称之为力场分析力场分析。该模型相对易于理解并且易

于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和

约朿力。这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约

朿力（例如组织因素（如资

源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。为了解组织内部

的问题，首先确龙并泄义驱动力和约朿力,然后可以计划使组织的

平衡朝着期望的方

向发展的目标和策略。明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分

析的核心。

?Current?

驱动力讣豐”制约力

Affairs

―,(Problem).—

Equilib「ium_____kDisequilibrium_____Equilibrium

InterruptedDuringChangeReestablished力场分析的流程步

骤：

仁描述当前状态。

2、描述期望状态。

3、辨认如果不采取任何行动的后果。

4、列出朝向期望状态发展的所有驱动力。

5、列出朝向期望状态发展的所有制约力。

6、对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能

否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？

7、用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，英中1代表力量

最弱，10代表力量最强。

8、在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力

位于右侧。

9、通过力量分析，对变革或目标实现的可能及英过程进行判断。

10、分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现

又会产生怎样的影响

二、列维特模型

1965年，Leavitt设讣了另一个相对简单的模型。该模型确实指

左了组织内部

的特左变量，而不是驱动力：这些变疑包括：任务变量、结构变

量、技术变量和人

的变勒

Structure

Technology

结构变量是指组织内部的权限系统、通信系统和工作流程：

技术变量包括任务变量所需的所有设备和机械：

任务变量是指提供产品和服务所涉及的所有任务和子任务：

人的变量是指那些执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的

人。

模型中菱形箭头强调了四个变量之间的相互依赖性。列维特假设