管理水平分析.pdf

管理水平是企业竞争的一项重要的基本技能，管理水平的高低直接影响着企业其他战

略性资源(如资金、技术、人力资源、社会网络等)的获取能力及使用效率，同时它也是

企业获取财务利益的重要保障因素。尽管企业的管理水平并不直接带来财务价值，甚至可

能不是最重要的竞争要素，但毋庸置疑，在其他条件相同的情况下，管理水平高的企业，

其财务指标一定会较为理想，或者在市场环境恶化、突发事件发生时，它们更能经受考验，

渡过难关。

从上述几个方面看，管理就是企业价值的一个重要来源。

企业管理由计划、组织、领导、人事、控制五个职能构成，评价一个企业的管理水平，

应该从这五个职能入手。在战略管理中，这五个职能与战略管理的关系，如表4-2所示。

表4-2管理的基本功能

资源来源：弗雷德．R．戴维．战略管理，第8版，北京：经济科学出版社，2001.147

一、计划职能

在管理的五个职能中，计划能力是最为重要，也是最为基础的，它是企业进行资源、

人员组织的依据，也是激励员工、进行企业控制的基础。计划能力反映了企业对自身运作

过程、能力的了解以及对未来市场变化的判断能力。一个企业的计划水平体现在以下几个

方面：

(1)对外部环境的预见性。对外部市场的判断能力是非常重要的，尤其对于一些周期性

发展的行业来说，由于其存在较强的规律性，使这种能力的优势更能体现出来。这种能力

的检验通常可以通过以往的市场分析的准确性来进行。

(2)对自身运作系统的理解。这种能力反映了企业基础管理的水平。计划的分解能力、

各种基础数据(质量数据、成本数据、时间数据、产能数据、资源配备要求等)的准确性、

计划最终实现的程度等，都反映了这种管理能力。

(3)计划执行的力度。企业的内外部环境都在发生不断的变化，计划准确性是相对的。

在环境发生变化时，企业能否实现既定的目标是更为重要的。保证计划的严肃性，比计划

的准确性还要重要，不严肃的计划比没有计划还要糟糕。在不严肃的计划环境中，员工甚

至会人为地制造变化来与企业进行博弈，在达到自身利益最大化的过程中损害了企业的根

本利益。

二、组织职能

企业是一个有机的整体，企业的优势除了其资源(包括物质资源和人力资源)品质外，

更重要的是企业对资源的整合能力。在商场之中，现在的世界一流企业，如IBM、通用电

气、SONY公司等，都是从小到大、从弱到强发展起来的。

这些企业在发展壮大的过程中，都是打败了一个个强于自己的对手后成长起来的。在

这种以弱胜强的背后，就是更有效的组织。在有效的组织当中．各种资源的能量被十倍、

百倍甚至上千倍地放大，这正是小企业战胜大企业的基本原因。

我们可以通过以下两个方面来分析一个企业的组织能力：

(1)企业的规范程度。企业有没有工作规范和工作程序，流程是否合理，职责是否清晰，

责权是否明确，都可以判断企业组织能力的好坏。这方面的分析体现了组织效率方面的能

力，反映了企业在效率上与其他企业的差异。

(2)企业对环境的适应能力。在一个动态复杂的环境中，仅有高效率是远远不够的，甚

至是危险的。对于企业而言，除了保证效率外，还需要对环境变化具有很强的适应能力。

可通过企业对环境变化的响应速度、部门横向沟通的能力、新产品(业务)上市的周期等

指标来进行分析。

三、领导职能

领导职能主要包括激励、沟通、授权、指挥与协调等工作内容。与管理的其他职能相

比，领导职能完全与具体的人相关。组织职能是从组织体系上保证企业正常、高效地运行，

而领导职能则是对这一职能的补充。组织体系形成后，企业的运作必须建立在组织成员的

具体操作上。对员工行为进行有效的引导，使之符合企业的期望，是激励的最终目标。除

了正常的运作规程外，企业在经营管理中还会遇到大量的意外情况。此时，企业既定的操

作规范与流程便不能解决问题了。在这种情况下，需要一个核心成员来进行指挥与协调，

从而保证企业经营管理活动的正常进行。领导职能的强弱可以从员工的满意度、工作积极

性、企业的协调

能力、内部冲突处理能力等方面进行评价。

四、人事职能

人事职能又称为人力资源管理。在现代社会中，人在企业生产各要素中的比重越来越

大。企业的竞争，很大程度上取决于人的竞争。现代人力资源管理基本包括两个方面的考

虑：一方面是企业维度，即从企业的角度来进行管理--