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kpi绩效考核等级

篇一：怎样设定KPi绩效考核的标准

怎样设定KPi绩效考核的标准

谁来设定考核标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管

部或人力资源部；

下属的直接上司。

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者

的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考

核者提出工作要求？这些问题一提，最后我

们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我

们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们

加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不

是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。为什么？原因

就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个

部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么

呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部

或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的

任务。

当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老

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总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任

务。但老板给下属定考核标准这本身就是错

误的。

如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任

务。老总应该把任务

目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。

而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么

到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为

这目标是老板定的，不是我定的，凭什么

最后让我去负这个责任？

既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把

考核标准的设定都

交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？

也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的

尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个

部门、有多少个子公司分公司，就有多少

种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。

在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000

万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该

叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、

费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，

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利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很

多时候，大家在

口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。

为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。

既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司

各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或

企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目

标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的

灵活性。指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平

台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司

往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，

他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和

框架，

然后把具体的内容交给上司来填。

设定什么作为考核标准呢？

第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目

标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个

是定量的目标，一个是定性的目标。第二个就是考核表里我们经常看

到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主

动性、责任感、团队精神等）。

工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者

销售产量。这就说

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到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。

但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、