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空降经理人故事分享

企业发展到一定阶段或开拓某项新业务，但内部人才发展不足以支

撑时，都常考虑从外部引进高层经理人。下面给大家分享两个空降经理

人的故事，一起来看看吧!

 空降经理人故事【1】某家影视传媒GSA，已有十五六年的

发展。早期主要给电视台做广告代理，随着影视市场的开放，老板又是

学影视出身，对影视剧很感兴趣，日常热衷于跟编剧、演员和导演一块

琢磨探讨，GS就逐渐转型发展成为国内一家颇有名气的影视GS。业务

也变的多样化：广告代理与创作、影视剧制作、影视剧宣传发行、动

漫、海外影视收购等等。员工有两三百人，规模十几个亿，也已启动

IPO筹备。老板觉得GS急需寻找一位总经理，来运营管理GS，并且最

好是具有大企业规范管理经验的。

 于是，老板从朋友圈子开始挖掘，发现有个朋友，还真合适。相

识多年，男，40出头，本人是学艺术出身，对影视娱乐有浓厚兴趣。

目前在一家港深起家的央企，担任子GS的总经理，从事商业地产和商

业管理工作。艺术想法上聊得来，大GS管理理论也谈的条条是道。于

是老板主动出击，力邀加盟，双方沟通了三四次，朋友最终下定决心，

走马上任。我第一次见F总时，他刚上任一个多月，聊起空降通常都会

遇到的艰难适应问题，他对着旁边的几个部门负责人说：我没这感觉

呀，如鱼得水啊。

 上任后，F着手加强规范管理。因为是下半年，就开始推动制定

下半年度目标和预算，这事儿AGS从来没正式做过：一年要拍多少集

电视剧，多少部电影，预计花多少钱，挣多少钱，都在老板脑子里。F

总召集大家讨论制定预算，即刻遇到了障碍，主管副总和部门负责人

说不知道老板咋想的，不知道明年想拍多少片子，想投多少钱，而且外

部有名编剧和大导演的沟通都是老板自己在负责。后来，F总把老板请

来一块开会讨论预算，老板说：我在催编剧，但到底剧本哪天出来，导

演和主演有档期，也很难确定，只能说个大概，而且一部片子到底投多

少钱，能收多少钱，真没谱。电视剧还好点，批发给电视台好算。电影

就非常难预估了。如此，反复开了五六次会。老板一直说要支持F总工

作，大家也开始慢慢转变观念，再难定，也得有个预计预算，尤其是现

在一年不再是拍几部片子了，资金也需要统筹，而且筹划上市，也必须

得有预算和收入管理。

 F总推行的第二件事，就是人力资源管理体系的建设，他请了咨

询GS，要建立分类岗位体系，规范薪酬和绩效。这些原先都是老板一

个人说了算，没有明确的规定，比如谈判工资，同样的岗位，新来的比

老人高很多。部门用人也很灵活，缺人就去找老板申请，老板点头了，

自己就去找。而且，GS也没有人力资源负责人，F决定开始张罗招聘

人力资源总监。

 快到年底了，F总启动了第三件事，召开年底GS大会。GS十多

年了，从未正式召开过全GS大会，最多是分部门聚聚餐。F总想，哪

有规范的GS不开大会的?于是积极组织策划，但在选择召开地点和预

算上，与老板意见产生了分歧。F总做了70万的预算，老板觉得太

高，认为开半天会说道说道就行了，最后折中50万开了一整天的会。

效果不错，老板也比较满意。

 这期间我见过F总几次，到任三个多月时，听他开始唠叨：老板

不如以前热情了，没朋友感觉了。来了三个月，一次也没跟他吃过饭，

除非有外部接待。俩人从未单独聊过天，跟三顾茅庐时判若两人。感觉

最糟糕的是，上任前，老板答应给他配车，安排高级公寓，结果车是给

配了，但负责财务的人却说，油钱得自己付，F总自己也难以对老板启

齿这事儿。公寓也只给租了个不到四星级的。

 再后来聊，每次都谈到工作中遇到的困难：GS很不规范，有很

多老人都是老板的亲属，关系复杂难处;中层管理者业务能力还行，但

管理能力明显不足;老板固执、人治，不重视管理等等。

 牢骚郁闷持续升级，最终开始怀疑老板的为人，甚至怀疑当初的

决策是否正确。

 18个月后，F总感觉老板经常绕过自己直接找副总们讨论决策问

题。

 不久，F总辞职离开。

 空降经理人故事【2】某家大型变压器制造企业T，为开拓

国际市场，起初把国内营销优秀人才派遣出去，如此折腾了几年，发现

国外客户需求及合作模式与国内完全不同。国外大都是EPC总承包，

ZF或业主把输变电线路整体承包出去，由承包商再自行采购变压器。

承包商是中间商，他们非常关注性价比，不同于国内的终端用户，如电

网GS等。

 于是，TGS决定将国际业务定位为不只是卖变压器，而是