经销集团企业打造集团化的营销优势.pdfVIP

经销集团企业打造集团化的营销优势--第1页

汽车经销企业集团：如何打造集团化的营销优势

2007年，中国市场销售各种汽车800万台，超过日本，跃居世界新车销售第二，2008年更几乎接近

1000万台。这一切的发展动力源于中国经济的快速发展与壮大，在日益增长的消费需求刺激下，中国近

1.5万家各类汽车品牌4S店创造了年销量1000万辆汽车的惊人业绩。

但是随着各大汽车品牌进入中国这一新兴的汽车市场，行业竞争愈演愈烈，特别是2008年席卷全球的

金融风暴，更汽车业受到了沉重的打击。使得经营管理不善的企业面临倒闭与重组，而经营管理良好的企业

在持续多品牌扩张的同时，也面临兼并与收购的机遇，集团化的趋势已经开始显现，有专家指出，从08年

开始4S体系将进入一个整合期，单店的4S体系很难存活，大型的经销商集团将会加速出现，应该讲这次

金融危机将会使大的经销商集团更快的形成。上海永达、冀东汽贸、浙江元通、新疆广汇等一大批汽车经销

商集团开始形成规模，成为汽车经销领域不可忽视的一股力量。但是我们也必须看到中国汽车经销企业集团

由于前些年赢利能力强，发展速度快，相关管理人材缺乏等原因，造成了一些企业集团大而不强，核心能力

不足，服务品牌缺失，受市场波动影响较大等问题。特别是在金融危机的大背景下，一些汽车经销售企业集

团在经营汽车专卖店方面的管理弱势也日益显现。

目前很多企业集团对下属店的管理基本停留在财务管控、业绩考核与人力资源管理三个方面：

第1页

经销集团企业打造集团化的营销优势--第1页

经销集团企业打造集团化的营销优势--第2页

财务管控主要是监控企业日常财务状况，为企业提供融资服务，在下属店出现资金紧张时，进行输血；

业绩考核是属于结果导向型的管理模式，主要是对投资企业管理人员的业绩考核，对下属店的日常经营

活动并没有有效地支持与管理；

人力资源管理是对派驻人员进行管理。

以上这三种方式虽然能满足日常的管理需求，但是从竞争的层面看，这种方式还存以下不足：

一、并没有从深层次实现资源整合共享，集团化的优势无法充分发挥。在市场环境变化的时候，对下属

店除了提供资金方面的支持外，并不能真正解决销售店在市场层面的问题。

二、自身服务品牌缺失。虽然已经基本实现规模化经营，但是并没有突出建立自身服务品牌，集团化企

业形象在市场中得不到认可，规模优势没有有效发挥。

三、各店独立经营，难以形成区域优势。目前各店基本处于各自为战的格局，在市场竞争中形不成合力，

规模优势得不到表达。

用营销的思维来管理

针对上述问题，集团总部应该对下属店的管理在方法与模式上进行相应的调整，在坚持业绩考核的前提

下，用营销的思维来实现对下属店的管理。企业要实现自身产品或服务的价值，必须要面对市场，那么就要

第2页

经销集团企业打造集团化的营销优势--第2页

经销集团企业打造集团化的营销优势--第3页

求企业必须用营销的思维来进行日常管理，一切在营销中，一切在市场中。公司总部对下属店的管理也要从

一线实战出发，站在下属店的角度，设置管理与服务的项目，才有可能真正实现集团化经营的优势。通过集

团层面的营销管理，我们可以在以下几个方面起到作用：

一、建立服务品牌，形成竞争优势。根据消费者心理测试，消费者对产品质量与售后服务会有潜意识的

不安全感。4S模式虽然成功地树立起了汽车品牌在消费者心目中的地位，取得了消费者对其产品与服务的

信赖，然而，消费者对经销商集团尚未形成应有的品牌认识。在竞争激烈的环境中，具有良好经销商服务品

牌的企业，往往更具有竞争力。

二、联合促销，形成区域优势。日前各店的促销活动基本都是自行开展，一方面难以形成规模，有时达

不到预期效果；另一方面对企业服务品牌没有任何积累，不利企业长期发展。如果总部能从集团的角度去推

进联合促销，既有利于成本的降低，也有利于促进各店的合作，对其它竞争店形成区域优势。

三、合作培训，提升服务技能。由于各种原因，下属店的服务技能也是参差不齐，开展各种培训项目是

提高服务能力的必要手段。目前各店都是自主开展，虽然针对性比较强，但是不利于各店间的相互学习与交

流。如