决策有五个要素.pdfVIP

管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时

间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。

决策有五个要素:

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规

则或原则的决策解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条

件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，

然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

了解问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶

然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特

殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;

而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分

成四类。

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常

性问题。

第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这

究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我

们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的

解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确

的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可

根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原

理原则可循。

有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决

策必为错误的决策。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没

有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原

则。

第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。

最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假

定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会

只满足于解决表面现象这类的问题。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的

经常问题的首次出现。

所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决

方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为

在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也

许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干

练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种

大组织的观念。

考虑边界条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？

换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，

这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解

决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，

都肯定是一项无效的决策。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决

策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，

边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范

相反，那就往往难于补救了。

事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么

时候应该抛弃。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就

是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了

解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规

范时，便可能发