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编制年度人力资源规划的几点思考

年关将至，各种总结，会议和计划蜂拥而至，作为HR从业者，年

度人力资源规划也被摆到了案头。面对网上的各种人力资源规划，也让

我们HR从业者眼花缭乱，究竟该如何选择，所做的人力资源规划，才

能满足企业未来的发展需求，也将是考验HR从业者的一项核心技能。

不妨看看。

?年度人力资源规划的两个基础条件：

?第一，为实现企业年度的经营目标；年度人力资源规划的目的是

为了实现企业本年度的经营目标。那么，作为企业的HR负责人，自己

是否了解基于战略分解的年度经营目标。

?第二，完全掌握和了解企业发展的内外部环境；面对整个社会经

济下行的压力，以及国家对于房地产行业的极度调控，企业内部的运营

状况各种优略势是否掌控。例如企业的经营效益是否良好，资金链是否

充裕？核心人才不断流失，不能只靠招聘模块解决眼下的问题，如何

长远的解决等等。

?年度人力资源规划中的各职能部门的角色定位和分工：

?人力资源规划和运营，一定不单纯是人力资源部门的事情，所以

人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划

工具和方法，并且对GS各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划

执行工作由GS人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规

划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成

本部门需求的申报工作。

?这些工作在做规划前是作为HRD必须要明确掌握的，也只有在

这些明确之后，所做的规划才有可能帮助到企业战略目标的实现。

?认真计划搞清人力资源规划的中心

?作为自己所在的企业，在地产行业面对国家持续的宏观调控和市

场的低迷，“内练筋骨，外树形象，做精品工程，力争在五年之内成为

本地区的行业龙头企业”成为我们企业中长期的战略目标。在这个战略

的支撑下，明年的计划是年合同销售额不低于**亿元，净利润增长率不

低于15%，核心人才满意度保持在92%以上。

?针对企业的中长期战略以及年度目标，年度人力资源规划的总体

方针围绕着内练筋骨，外树形象，做精品工程”这个核心来展开。

?在具体计划的安排上，可以归纳为三个方面：评价现有的人力资

源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方

案。

?计划第一步：当前评价

?作为企业的HRD要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以

开展人力资源调查的方式进行。（调差问卷表）调查表可能开列姓名、

最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给

组织中的每一个员工。此项调查能帮助HRD评价组织中现有的人才与

技能。

?当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉企业管

理者各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组

织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，我们企业的采购人员，其

职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与

能力？资深采购专业人员与对一般采购人员的要求，有些什么异同之

处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合

的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。

?计划第二步：未来评价

?未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

?为了达成企业阶段任务。针对企业现阶段的人力配置，管理者要

为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些

情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应

紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。大多数

情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依

据，来确定组织的人力资源需要状况。

?计划第三步：制定面向未来的行动方案（年度人力资源规划重

心）

?在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，HRD可以测算出

人力资源的短缺程度（在数量质量和结构三方面），并指出组织中将会

出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结

合起来，就可以拟订出行动方案。

?结合战略厘清人力资源规划的变化

?前面我已简单的提到，我们所有的年度运营目标均是围绕着企业

的五年中期战略规划来展开的。在制定年度人力资源规划时：

?首先，我们一般会先由营销部门根据年度销售任务，他们对于部

门人员的配置需求，包括人员的数量、能力、专业以及各岗位人员的到

位时间来制定年度人力资源规划。

?其次，针对企业在今年运行过程中人力资源的各种体系进行分

析，这些需要调整的体系一定是围绕着“内练筋骨，外树形象”来展开和

调整。

?明年的规划和今年的不同之处在于以下两个方面：

?第一，人员规模的增加。之所以会有这各变化，核心的原因在于

集团的战略目标：“内练筋骨，外树形象