华为的逆向系统——分析.pdfVIP

逆向求助系统

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关

键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，

搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟

通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司

不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，

例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、

业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动

性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问

题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠

咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据

企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清

楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。

如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展

方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入

一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情

的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展

计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督

公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。

设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三

五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才

能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是

否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够

不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合

作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍

拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样

做出来的规划其实不是企业自己的东西。

在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量

化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能

力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十

几大项。

企业的管理战略――企业基本法

管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少

一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律

体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划

等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法

等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从

而形成一整套的体系。

企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管

理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基

本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、

基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的

管理流程体系。

A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随

时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把

握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业

务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和

行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。

B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

C、建立求助网络体系

我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络

运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要

确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横

向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化

和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为

组织目标作出与众不同的贡献。

D、建立经理圆桌会议制度

及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问

题的解决，形成一种凝聚的向心力。

E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的

理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

F、建立竞争和选择机制

业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风

范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价

形成了一种良性的干部选拔机制。

从企业总体规划着手，确定关键