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人力资源规划怎么做

人力资源规划该怎么做?在制定人力资源规划过程中，应分三步走，

遵循三大原则。一起来看看下面店铺为你带来的“人力资源规划怎么

做”，这其中也许就有你需要的。

企业怎么做人力资源规划?

作为职能型战略(也称之为功能型战略)的一种，人力资源(战略)规

划最通俗的理解就是“3+1”。

“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略

目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数

量(编制)的要求，对人员质量(素质和技能)的要求，以及在组织架构及

岗位设置上的要求：“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、

资源配置等。

人力资源数量规划人力资源数量(编制)的规划实际上是一个需求预

测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模

型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求;

对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马

尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。除了马尔科夫链模型，还可以

有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，

然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得

出未来一段时间内，企业的人力资源数量(编制)。但是这种方式误差较

大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至

是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

人力资源质量规划人力资源质量(素质和技能)的规划相对比较简单，

即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技

能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划

和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。

需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格

管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于

识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

人力资源结构规划比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，

尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，

这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以

人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战;未来的人

力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公

司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。通常的做法是：组织

架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图;对

于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，

由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门

通常很少介入。

人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规

划之后，就应及早制订执行方案;通常的执行方案包括工作计划和费用

预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建;费用

预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、

薪酬福利预算等。篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。

总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，

除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。2、

人力资源规划的重点是什么?人力资源规划的重点在于如何确保企业能

够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数

量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，

按重要性排序主要有三点：学习培训机制学习培训机制≠员工培训。但

许多企业往往片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了

大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训

机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长

期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通

过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人

才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、IBM、万科等知名企业

素有业界黄埔军校的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了

许多人才，却从未因此而受任何影响，换了是其他企业，恐怕早就瘫

痪了。

薪酬福利薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接的

因素，但并非惟一。事实上，几乎没有哪一家企业(除了极少数企业，

例如投行里的高盛)会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引人才，因为这种方

式的成本极高，而且效果并非最佳。对于人力资源规划而言，在薪酬

福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪

酬