人力资源集团管控解决方案.pptx

人力资源集团管控解决方案

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集团企业

集团管控

三分法：雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理

各业务单元经营行为的统一与优化

公司整体协调成长

对行业成功因素的集中控制与管理

财务控制战略

营销/销售

网络/技术

新业务开发

人力资源

单一产业领域内的运作，但有地域局限性

以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门

投资回报

通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

财务控制 法律

企业并购

多种不相关产业的投资运作

以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门

公司组合的协调发展

投资业务的战略优化和协调

战略协同效应的培育

财务控制

战略规划与控制

人力资源

相关型或单一产业领域内的发展

财务管理型

战略管理型

操作管理型

Y

集团总部的价值损耗

集团总部的

价值增加

业务单元

C

业务单元

B

业务单元

A

各业务单

元合计

公司总体

的价值

各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响

集团总部必需确保X(Y+Z)

集团总部的费用

X

Z

如何设计HR集团管控

2HR集团管控管什么3HR集团管控怎么用

应术应该

·以资本市场为导向

.通过管理不同业务之

·利用集团母公司专业

·价值来源于集团母的

.通过识别被低估的机遇来创造价值(战

间的联系提供协同价值,推动战略进程

知识和经验作重要决策

专业知识和经验与母公司的直接控制

略业务单元的并购和

出售)

·不直接参与业务·识别收购对象

·共享资源和活动

·战略业务单位相互协同

·充当整合者

·调整业务结构

·介入战略业务单位·重组完不成时出售

·总部直接控制战略业务单位

·充分理解战略业务单位

·集体做出关键决策

组合管理者

协同效应管理者

重组者

能力培育者

母公司

战略管理

监管型

2000s

和/或

共享服务中心

(人力资源管理活动)

业务单元

人力资源

管理活动

供应商

(人力资源管理活动)

公司总部

业务单元

选择性的

人力资源

管理活动

1970s

顾问型

1980s

选择性的

人力资源

管理活动

1950s

操作型

1960s

业务单元

人力资源

管理活动

人力资源管理活动

公司总部

业务单元

业务单元

公司总部

业务单元

主要类别

子类别

A

三菱

B

LG

C

Moto

D

Nokia

G

Philip

H

I

陶氏

J

K

Cisco

招聘

决定筛选标准

B

H

G

G

H

G/R

G/R

R

R

人才寻求

B

H/B

R

B

R

G/R

B

B

流程实施

B

H/B

B

B

R

B

B

R/B

人才发展

普通员工培养

B

H/B

R

H

R

R

R/B

R

核心员工培养

R

H/B

R

G

H

R

R

R

R

高管继任计划

G

绩效管理

决定评估标准

R

H/B

G

G

H

G

G/R

R

R

决定评估流程

R

G

H

G

G/R

B

R

决定奖金方案

R

G

H

G

G

R

G

薪酬

薪酬类别

R

H/B

G

G

H

G

G/R

R

G

薪酬组合

R

H/B

R

G

H

H

R

R

G

薪酬水平

R

H

R

G

H

H

R

R

R

薪酬级差

R

H/B

R

G

H

H

R

B

R/B

外派及本地化

外派人员管理

G

H

H

G

G

G

G

H

G/H

本地化

R

G/R

G/R

G/R

G

R

职位管理体系

职等体系

R

G

G

G

G

G

G

R

G

职衔体系

R

B

G

G

G

R

G

R

G

人力资源信息系统

R

B

G/R

G

R

R

G

G:全球总部R:中国总部B:分支机构

a

a

公司领导团队的价值观、追求、境界需要经过系统提炼和显化，成为组织价值观

不同的企业在完全不同的竞争环境和地域环境下，形成了各自特有的价值观念和行为规范

…

亚文化

亚文化

如何设计HR集团管控