顺驰地产-运营模式.pdfVIP

2004～2005年度最佳商业模式第7名

顺驰：房地产业的两轮驱动

代表企业：顺驰集团（含顺驰中国控股有限公司、顺驰置业、融创集团）

主营业务：房地产开发、房地产中介服务与物业管理

掌门人：孙宏斌

创立时间：1994年

模式目标

中国房地产行业龙头企业

模式路径

在下游市场运作与上游资源贮备方面形成有效的信息与网络共享，形成了独特的两轮驱动模型。

模式回放

山西人孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁就表现出领袖气质和商业才能，1994年以

50万元在天津成立顺驰房地产咨询公司，经过数年的积累，顺驰在2003年获得了飞速发展，

目前已经成长为一个全国化布局的强势品牌。

在顺驰的战略构成中，顺驰置业是一个重要的部分。从公开资料中，顺驰并非靠地产开发起家，

而是靠房屋中介积累的第一桶金，这就是顺驰置业。随着顺驰的发展，顺驰置业也从一家店铺，

进而发展到在全国拥有800多家连锁店，成为顺驰全国扩张的一颗重要棋子。

在掘得第一桶金之后，顺驰与天津市政府、天津地方金融机构和天津日报集团联手制造了融创集

团，综合了政府资源、金融资源和传媒资源的优势。2002年6月，顺驰从天津的塘沽获得第一

块土地，从此开始了它在全国范围的圈地运动。顺驰先后从华北、华东和华中等城市拍得10余

块土地。其中，2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下。同月，顺驰还在

上海青浦拿下价值1亿多元的土地。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积

达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。旗下拥有天津融创奥城投资有限公司、

天津融创置地有限公司、长春融创置地有限公司、成都融创置地有限公司等多家子公司。

这样，顺驰置业和融创集团顺利地成为整个顺驰快速发展的两个驱动轮：顺驰置业信息收集系统、

土地价值判断系统和销售系统为融创的圈地提供了准确的市场信息和销售网络，融创集团的大肆

圈地保证了整个顺驰的成长性。由于土地是不可再生资源，在拥有了对土地的使用权之后，顺驰

成为中国房地产龙头企业才拥有了可预见的未来。同时两个驱动轮又共享顺驰一个大品牌，形成

互相驱动、互相发展之势。顺驰置业的运营资金基本来自买方定金，利用这笔资金，顺驰置业不

断开店，尾随其后的融创集团的在建项目可以在自己的销售网络中快速销售，加快资金周转。

在孙宏斌看来，顺驰置业天天面对的是客户，老百姓需要什么样的房子？需要什么价格的房子，

从顺驰置业收集的信息都能得到答案。同时，由于经营二手房，顺驰置业能从积累的资料中提供

某一地区地价走势的基本判断。顺驰置业还是顺驰的一个销售手段。“天津有300个连锁店，他

们有很多客户资源，他把这些客户资源推荐到我们卖房子的地方，增加成交。这个比率有30%～

40%，天津市最高的一个项目达到60%”。

2003年7月，顺驰吹响了全国化战略的进军号角。基于对中国地产产业竞争的深刻分析，孙宏

斌在接受媒体采访时说过：“未来20年，房地产的前景绝对没有问题。土地政策的透明和规范，

使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低，全国性大企业成长的机会到来了。”在这个企业竞

争以规模取胜的背景下，沉默多年的顺驰终于看到了可能成功的机会。

快速增长的中国房地产市场一直就存在着很厚重的地缘关系壁垒，121文件的出台，正是这样

的一个契机。该文件应该说对大型房地产企业有利，是一个给大型公司清盘的好机会。在这个时

候顺驰杀出来，在时机上很符合顺驰的“成为行业第一”战略理念。将战略理解为是企业战略体系

和模式形成的高度，这就包括了战略的选择，资源的整合和优化了，这是真正构建长青战略的内

在元素。正是在战略的指导下，进行中介业务的顺驰置业毅然绝然地做出了“一个简单的判断和

艰难的决定”，撤出传统的商品房代理模式，将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上，这

断臂之举，为日后置业连锁经营迅速提高体系能力甩掉了包袱，在短暂的时间里整合了资源，聚

集了发展能量。

在孙宏斌看来，顺驰在三级市场争当第一，恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基，省去了很多

市场调研的麻烦。除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务，三级市场还担负着扫尾的工作，

“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫，主要是帮别人扫尾，最快的一天就消化了30多套

房”。2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过10个亿。

这一模式将被克隆到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。

2003年末，顺驰置业集团将自己定位为“中