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绩效管理应该怎样评价
绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化,应该把重点放在促
进今后表现上,而非评估过去。小编下面为大家整理关于绩效管理的文
章,欢迎阅读参考:
耗时巨大的绩效管理
长期以来,德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相
似。每年年初,6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束
后,每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工
的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评,在冗长的共识会议
上,顾问组会将员工与同侪相比,讨论他们一年来的表现。
根据内部反馈,我们意识到,随着新需求的出现,这不是德勤最
佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中,一年一度的目标过于批量
化。关键是,对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。
我们开始思索:能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业
绩和职业发展上,即从回首过去变为放眼未来。
评分导致偏差
另一新发现是,评估同一员工技能的数据标准不一。比如,主管
想评估员工的战略目标,以下因素都会大幅影响得分高低:主管自己的
战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。
评估差异到底有多大?2000年,迈克尔-蒙特、斯蒂芬-斯卡伦和
梅纳德-果夫在《应用心理学》月刊(JournalofAppliedPsychology)中,
全面地研究了打分的详细标准。调查中,两位老板、两位同事和两位下
属为4492名管理者打分。结果显示,因打分者个人偏好和意见不同,
分数相差62%,而实际上管理者的表现差异仅为21%。
因此研究者在曼纽尔-伦敦(ManuelLondon)编纂的《组织中人如
何评估他人》(HowPeopleEvaluateOthersinOrganizations)一书中得出结
论:打分针对的是被评者的工作表现,这似乎显而易见;但实际上,与
被评者相比,打分更能揭示评分者的信息。(研究者将这一现象定义为
特殊评分者效应)这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工
的表现,而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导(后文称组长译
者注)。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差?
来自绩优团队的证据
我们还了解到,德勤最优秀团队无一例外具有发挥自身优势的特
点。这些团队的成员富有使命感,力求将每天工作做到最好。这一发现
并非出于臆断或道听途说,而是来自对表现最优秀团队进行的实证研
究。
先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。研究之初,绩优团
队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是:我在工作
中,每天都有机会做自己最擅长的事。与员工选择其他答案的部门相
比,那些员工选择了强烈同意的部门,有高出44%的几率获得顾客满意
度高分;有高出50%的几率是员工流动率低的团队;有高出38%的几率是
高效团队。
在设计新的绩效工具时,所有这些证据都帮助我们更好地解决问
题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势,让他们所在的团队具有
清晰的目标和期望。因此,我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠
数据的方法,于是着手工作。
再造绩效管理
首先,我们尽可能表述清楚绩效管理的目的,即对德勤而言绩效
管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标,第一个目标很明确,也
是大多现有绩效系统所作的:新系统让GS能够肯定员工绩效,尤其需
要能够通过不同的奖金来实现。
为了衡量每名员工的表现,必须对其有清晰的认知,这是新系统
的第二大目标。以前我们会向很多人征求他们对组员的意见,比如通过
360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现,只要问直接组
长就够了,关键是,问的问题发生了变化。在评价别人技能时,人们可
能会标准不一,但如果让他们为自己的感觉和意愿打分,就不容易出现
偏差。为了解员工个人绩效,我们没有让组长为组员的技能打分,而是
让他们为自己将对组员采取的行动打分。
在每个项目结束时(或长期项目完成1/4时),我们让组长就以下
4个问题作出回应。
1、根据对此人的了解,如果用我自己的钱为他支付奖金,我会
给予其最高额的奖励。
2、根据对此人的了解,我希望他能永远留在自己团队工作。
3、此人濒临表现不佳的境地。
4、此人如今已具备晋升条。
也就是说,我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组
员
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