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临危受命的领导者:180天扭转局面

你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和毅力。

1998年12月:珍珠港，夏威夷

从游轮上回来后，我做的第一件事情是拜访新上司--预备指挥官培训班的指导老师马克·肯尼。他现在

晋升为海军准将。我没有前往潜艇码头继续完成奥林匹亚号的交接仪式，而是转向一座历史悠久的大楼。在

1941年12月7日发生的珍珠港事件之后，这座大楼曾是美国太平洋舰队司令的办公室。如今，驻珍珠港的

3名海军中队的司令办公室分布在这座大楼的不同区域。由于奥林匹亚号隶属于第三中队，而圣塔菲号隶属

于第七中队，所以这一次我在大楼里的行走路线与之前完全不同。由于我的指导老师马克·肯尼刚接手第七

中队，所以他成了我的新上司。他的据理力争使我获得了这份工作，使我获得了拯救圣塔菲号于危难的机

会。他“言必行，行必果”的风格使他的推荐极具公信力。这也是我获得这份工作的原因。

马克事后告诉我，他之所以为我据理力争，其中一个原因是我在整个预备指挥官培训班期间所表现出来

的极大的学习热情。他明白浓厚的好奇心对于成功扭转圣塔菲号及其船员的面貌至关重要。就当时的情况

而言，我对这个事实的认识不够深刻。而在日后的工作中，我非常感谢马克告诉了我这个事实。

当我获悉将指挥圣塔菲号的时候，我感到震惊。除了知道圣塔菲号正停泊在珍珠港并将于6个月后被

正式调用，我对其一无所知。与奥林匹亚号不同，在培训期间，学员们都将圣塔菲号作为反面例子进行调侃。

前些年，一张关于圣塔菲号船员玩忽职守的图片在网上传开。当时拥有上校军衔的指挥官受到了口头警告

处分，并且全军要以此作为教训，引以为戒。圣塔菲号经常不能按时出海，并且有着美国潜艇史上最糟糕的

继续服役人数。例如，1998年，只有3名船员同意延长服役期限。

马克阐述了对于我的工作期望:“在未来6个月内，你必须让圣塔菲号和船员们做好被调用的准备。6个

月后，圣塔菲号将与星座号航母战斗群(ConstellationBattleGroup)一起执行任务。从军事行动的角度看，虽

然这是一次梦幻般的调用，但是要求也是极度苛刻的。为了展示我们的作战能力，我们将在阿拉伯海湾的浅

滩上进行一次鱼雷实弹演习。”

马克接下来谈论了圣塔菲号令人担忧的前景:“在你面前，我无须对这份工作的难度遮遮掩掩。这艘潜艇

的表现非常糟糕。在我看来，主要原因是出现了领导力‘真空，这是一个极度特殊的情况。在我的海军生涯

中，这也是极其罕见的情况。”

“事情是这样的。如果你需要调换一些船员，请让我知道，但是我对于大规模的人员调换的做法持保留

态度。我不认为这会帮助到整个团队。我认为你应该更好地聚焦在你现在所拥有的资源上。由于距离正式调

用只有6个月，你没有足够的时间去找继任者。”

我也正考虑这个问题。直到最后从圣塔菲号卸任，我也没有开除过任何一名船员。

这非常重要，因为这将给每一名船员传达一个信息:不是他们搞砸了，而是领导力出了问题。摆在我面

前的挑战是通过改变船员们的沟通与处事方式，用同样的人和后勤团队大幅度地提升圣塔菲号的战斗效能。

作为潜艇的总指挥官，副指挥官(ExecutiveOfficer，XO)将会辅助总指挥官开展工作。作为潜艇的二号人物，

副指挥官可以在总指挥官因各种原因无法指挥潜艇时接手指挥权。潜艇拥有4个部门:武器装备部、工程部、

航行部和后勤保障部。除了后勤保障部的长官，其他3个部门的长官都将接受核反应堆的相关培训，并且

日后都有机会成为潜艇指挥官。马克向我解释说，一般情况下，副指挥官将顺理成章地接替即将卸任的总指

挥官，而部门长官通常由于经验不足，不予考虑。

马克继续说道:“为了让圣塔菲号做好调用准备，我和我的整个中队将会是你坚实的后盾。虽然我们不会

直接告诉你需要怎么做，但是我们将全力支持你所需要的一切。”

我们也谈论了下级军官。作为一个组织，下级军官缺乏训练、缺乏海军经验。由于这是他们服役的初期，

这些人可能是最容易被忽略的群体。除了书本上的知识，他们所形成的关于潜艇和如何担任一名军官的认

知完全来自圣塔菲号。这些人一半来自各海军院校，另一半来自海军后备军官训练队(NROTC)。

我们谈论了圣塔菲号的军士长。虽然这12名军官都是潜艇的高级军官，但是他们毫无自主意识和决策

意识。他们都是中层管理者。在美国的舰艇学校里，老师告诉学生，长官们