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中国电信数字化平台总体规划,围绕场景应用,自上而

下

首先，转意识，数字化转型要牢牢对准业务的本质，以客户为

中心，通过技术使能业务，协同创造价值。数字化转型是业务与技

术双轮驱动，是双人舞，不能单人舞。转意识，要全员深入了解数

字化转型的内涵，明确数字化转型的核心目标，集中力量分阶段办

大事。转意识，一方面要转业务意识，技术要围绕业务目标开展，

改善业务管理模式，深化管理经验与管理规则的数字化转型；另一

方面要转技术意识，业务要牵引技术升级，由简单的流程管理、数

据管理向多维的智慧管理、信息管理转型。

2021年中国电信集团层面成立了数字化转型推进工作组，统筹

推进数字化转型。工作组组长由集团公司主要领导担任，成员包括

前端业务部门、主要后端管理部门及云网运营部（大数据和AI中

心），各业务部门为数字化转型主体责任部门。战略部、人力部、财

务部负责数字化转型机制创新及激励考核制定，云网运营部（大数

据和AI中心）推进落实数字化转型具体工作。明确数字化转型为

企业一把手工程，全面铺开，自上而下转意识。

其次，转文化，数字化转型要将各自为战、数据烟囱林立、管

理孤立的文化转变为开放共享、数据融通、管理交互的文化。对于

实现业务的快速响应，平台尤为重要，大家一起建平台、使用平

台，形成“人人为我、我为人人”的平台文化和用数据说话的文

化，除了“我需要别人为我做什么”，还需要“我能为大家提供什

么”。

中国电信探索基于具体任务逐步扩展方式，同时为长期推进企

业内部数字化转型积累经验，重点考虑数据管理、中台建设、基础

管理、技术创新、组织变革等问题，迭代更新数字化转型整体目

标、整体架构和推进路径，并按年度分业务领域更新细项目标，落

实到每个任务的考核激励机制上，通过典型问题的解决提振信心。

再次，转组织，业务和IT部门要组成一个联合团队，改变过

去那种“业务部门提需求，IT部门响应”的单向组织架构。将技术

能力建在业务上，业务主管深度参与、引领牵头，技术人员成为业

务不可缺少的部分，形成长期固定的组织形式。业务和IT“你中有

我，我中有你”，密切协同，以应对业务快速迭代，敏捷响应客户

诉求。

中国电信首批确立了16个涵盖重点业务领域及技术平台的重

点任务推进企业内部数字化转型，并以任务群方式加强统筹协调；

遵循“整体考虑、各司其职、重点突破”原则，任务群牵头部门负

责牵头整体方案设计，各参与部门在思想上、工作方法上协同一

致，合力推进。

最后，转机制，数字化企业更重视跨技术、业务的复合型人

才，更鼓励自下而上的创新，所以数字化转型需设计与员工贡献相

匹配的激励机制，鼓励承担风险和创新，构建敏捷的运营机制。

中国电信数字化转型中进一步明确了各部门数字化和16项工

作任务的责任、目标与考核激励机制。在各项任务的数字化转型目

标制定方面，各部门在本领域要确定两个目标，一是数字化转型的

学习目标，二是数字化任务的目标。坚持目标导向、结果导向，重

点切入、场景驱动、典型引入、逐步完善，使各项重大任务目标落

实到提质、降本、增效上，明确量化目标。

中国电信开展了大数据和AI人才队伍建设与机制创新试点工

作，人才云平台与集团大数据专区深度结合，实现大数据AI人才

标签运营化、任务抢单常态化、项目开发线上化、评估激励多样

化，以及选用育留全过程数字化管理。鼓励全网所有人员参与创新

项目，项目成果评估以问题解决、价值贡献为重要依据，实施效益

激励、创新激励、人才云积分激励、荣誉激励等，为大数据AI人

才设置单独的岗位等级以及培训认证。

对内助力运营增效，践行效能管理。在数字化客户营销服务方

面，一是集中建设新销售平台，实现通信产品的线上销售服务，提

供一点上架、一点销售、一点支付、一点出账的支撑能力。实现装

维调度、实时分账等能力。后续将扩展权益支撑能力，实现全网权

益产品SKU化并一点管理。二是以客户服务旅程为切入点，推进全