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教学设计七步法

目前，成立于2002年的中国“银联”已成为全球第三大银行卡品

牌，打破了全球银行卡市场寡头垄断格局。作为银联和银行卡产业的

培训基地，中国银联培训中心的定位是既服务和支撑企业的战略，又

为银行卡产业各方搭建学习、营销和交流的平台。

结合银联的特殊行业地位及银行卡产业的特色，经过不断实践，

银联培训中心探索出了一条以ADDIE模型为原型，以课程开发人员担

任方法论专家，以业务专家担任课程开发人员，结合课程开发、讲师

培养、培训组织、培训评估的教学设计方法。

这套方法很好地匹配了银联教学设计的纲领——承接战略、紧贴

业务、推动绩效、任务导向。具体来看，它分为分析、设计、开发、

实施、评估五个阶段，包括了战略决策落地、明确任务需求、规划培

训项目、设计开发课程、培养种子讲师、培训项目实施、持续循环改

进七个步骤（见图表1）。

分析阶段：战略落地与明确任务

在分析阶段，包括战略分析、任务分析两大内容，就是要根据公

司战略重点确定课题，根据业务发展现状确定课程开发的方向、目标。

战略决策落地

银联教学设计的起点是分析战略目标。银联所处的行业特色要求

公司不断根据市场变化对战略做出调整。每年银联会召开两次工作会

议，对公司的战略重点、业务发展状况以及管理现状进行综合探讨及

研究。会后，一方面，银联培训中心对会议上提出的重点任务、重点

业务、重点问题进行梳理和分析，并与相关业务部门进行深入交流和

接洽，共同探讨培训在战略落地中的作用。另一方面，一些战略重点

部门会在合作经验基础上，主动提出培训支持需求。通过走出去、引

进来两种方式，保证培训主题对核心战略目标的承接性，为教学设计

起到引航作用。

从阶段产出来看，这个环节可以确立项目意向，与战略重点部门

达成合作意向。

明确任务需求

一旦明确战略重点，即进入任务分析阶段。也就意味着要与业务

部门共同组建项目组，并召开项目启动会。

其中，项目组成员包括：

项目负责人——由业务部门负责人担任，负责统筹安排各方资源；

项目经理——由培训中心课程开发专家担任，负责掌控培训课程

开发方法及项目进度；

项目组成员——由业务专家担任，负责开发课程及授课。

项目启动会的流程如下：

首先，由项目负责人介绍开展项目对战略目标实现的意义；

其次，由项目经理介绍项目整体逻辑及总体安排；

最后，由项目经理带领项目组成员共同从战略目标出发，以任务

为出发点，探讨任务的所处阶段，项目希望达成的目标及人员分工等

内容。

从阶段产出看，这个环节明确了战略任务所处的发展阶段、项目

实施的目标以及人员分工等。

设计阶段：规划培训项目

在培训项目的设计阶段，根据项目目标的不同，银联培训中心分

成两类规划模式：

一是人才发展类，目标是提升某一岗位员工胜任任务的能力。通

过挖掘核心任务、分解任务流程、定义胜任能力、规划学习路径四个

步骤，最终规划出该岗位的胜任模型。

二是业务发展类，目标是达成业务在某一阶段的发展要求。这种

分析方式，通过定位业务发展阶段、分析干系人任务、分解任务挑战、

找出解决方案等步骤，找到某一业务发展中遇到的瓶颈及解决方案。

对解决方案系统整理后即形成业务发展类的培训项目。

以上两种模式，一个从岗位角度着眼，一个从业务角度入手，但

核心都是以任务为导向，以胜任任务为最终目标，培训内容即工作内

容，培训目标即工作指标，从而规划出针对固定人群、确切培训目标

的培训内容。采纳的培训形式包括面授课程、e-Leanring课程、自学

书籍、行动计划、考评形式等。

从阶段产出看，通过这个环节可以形成项目课程体系，设计出有

针对明确目标学员和特定培训目标的培训计划，包括课程、行动计划、

辅助教学材料等。

开发阶段：开发课程与培养讲师

设计开发课程

通过前期的培训项目课程体系规划，明确了要开发的课程内容，

随后就进入设计与开发课程的阶段。在这一阶段，银联培训中心通过

实施“课程开发工作坊”的方式，融入“培训+辅导+认证”的方式，

保障了课程开发质量。

1.课程开发培训

由课程开发专家担任讲师，以课程开发任务作为培训目标，对业

务专家进行“