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为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行,提高物业项目
拓展工作效率,特制定该方案。
合用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。
(一)总经理负责批准公司项目拓展工作目标。
(二)市场拓展部负责组织物业项目拓展工作,并对物业拓展工作进
行指导和评审。
(一)公司物业服务品牌文化效应;
(二)在**市拥有20多个项目,500万平米的管理规模,具有强大
后备技术、资源的支持力;
(三)健全的管理制度;
(四)规范的服务标准及要求;
(五)三标一体管理体系基础服务的推行;
公司各部门按照公司要求,有能力、有机会的要争取
接管更多项目。
外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模
式,不管采用何种模式对外拓展管理,均属于外接项目有效管理面积。
中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校
教学楼、医院及大型企业后勤(包括工业园区)等。
依据星海物业品牌和多年的经验和资源,对外进行项
目拓展,不求多,只求精,以达到培养品牌和业务建设的目的。
接管任何物业类型项目必须以盈利为前提,根据物业
类型及面积的不同进行盈利测算。
(1)建造面积小于1万平米时,利润不得低于成本测算的15%(含
税金);
(2)建造面积在15万平米时,利润不得低于成本测算的12%
(不含税金);
(3)建造面积在510万平米时,利润不得低于成本测算的10%
(不含税金);
(4)建造面积在1020万平米时,利润不得低于成本测算的8%
(不含税金);
(5)建造面积大于20万平米时,利润不得低于成本测算的5%(不
含税金);
(6)工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算,
但利润不得低于成本测算的10%(不含税金)。
(1)具有一定盈利的各类物业项目,包括住宅、商业、政府办公楼
及学校等,要积极争取接管;
(2)普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的,在能保证合同
期内收支基本平衡的,也要积极争取接管;
(3)个别盈利不高或者略有亏损的项目,但对品牌发展有一定影响
力的,经总经理审批允许后,可以接管;
(4)在对外拓展项目中,要积极主动将星海模式引入到项目现场管
理中,促进对外拓展项目管理形成常态化;
(5)物业管理配套设施不全,后续管理需投入大量资金的项目不接;
(6)外接项目管理,物业服务签约期限不得少于1年,普通建议2-3
年,若管理稳定正常,争取延长或者续签管理年限;
(7)曾经因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内
造成不良影响的开辟商的项目不接;
(8)业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于
成熟小区);
(9)以客满意为基础,建立品牌核心价值,规划品牌系统,塑造品
牌形象。
(一)物业管理全委托
全委托管理,从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日
常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用
设备设施运行维护管理等管理服务均全面进行管理并全权负责,根据
服务费收取方式不同,可分为“包干制”和“佣金制”二种。
客户对象:当地缺乏物业管理操作思想的开辟商开辟的项目、政府项
目机构的办公楼、学校园区物业等。
(1)积极的前期介入。从物业管理角度,协助开辟商进行项目的规
划设计及有关设施设备的选型。
(2)营销推广的配合。以一流的物业管理品牌,匡助开辟商增强购
房客户对未来生活品质和服务档次的信心。
(3)高品质的物业管理,员工具备高水准的职业道德、专业知识与
服务经验;
(4)提供行业内性能价格比的高品质服务;
(5)过硬的技术专家团队,确保大厦和小区各类设施设备的正常运
行;
(6)客户服务中心的运作模式与“全程沟通亲情服务”服务方式确
保管理服务水平;
(7)ISO管理保证体系与信息化平台,保证服务质量和管理效率。
将星海物业规范化、标准化的物业管理体系,
以顾问模式输出和嫁接,并负责项目日常运作与管理,最终达到顾问
服务承诺的指标,使开辟商的物业管理迅速达到行业一流水平。
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