物业市场拓展解决方案.pdfVIP

为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目

拓展工作效率，特制定该方案。

合用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。

(一)总经理负责批准公司项目拓展工作目标。

(二)市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进

行指导和评审。

(一)公司物业服务品牌文化效应；

(二)在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大

后备技术、资源的支持力；

(三)健全的管理制度；

(四)规范的服务标准及要求；

(五)三标一体管理体系基础服务的推行；

公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取

接管更多项目。

外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模

式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。

中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校

教学楼、医院及大型企业后勤(包括工业园区)等。

依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项

目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。

接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业

类型及面积的不同进行盈利测算。

(1)建造面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%(含

税金)；

(2)建造面积在15万平米时，利润不得低于成本测算的12%

(不含税金)；

(3)建造面积在510万平米时，利润不得低于成本测算的10%

(不含税金)；

(4)建造面积在1020万平米时，利润不得低于成本测算的8%

(不含税金)；

(5)建造面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%(不

含税金)；

(6)工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，

但利润不得低于成本测算的10%(不含税金)。

(1)具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼

及学校等，要积极争取接管；

(2)普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同

期内收支基本平衡的，也要积极争取接管；

(3)个别盈利不高或者略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响

力的，经总经理审批允许后，可以接管；

(4)在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管

理中，促进对外拓展项目管理形成常态化；

(5)物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；

(6)外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，普通建议2-3

年，若管理稳定正常，争取延长或者续签管理年限；

(7)曾经因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内

造成不良影响的开辟商的项目不接；

(8)业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于

成熟小区)；

(9)以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品

牌形象。

(一)物业管理全委托

全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日

常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用

设备设施运行维护管理等管理服务均全面进行管理并全权负责，根据

服务费收取方式不同，可分为“包干制”和“佣金制”二种。

客户对象：当地缺乏物业管理操作思想的开辟商开辟的项目、政府项

目机构的办公楼、学校园区物业等。

(1)积极的前期介入。从物业管理角度，协助开辟商进行项目的规

划设计及有关设施设备的选型。

(2)营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，匡助开辟商增强购

房客户对未来生活品质和服务档次的信心。

(3)高品质的物业管理，员工具备高水准的职业道德、专业知识与

服务经验；

(4)提供行业内性能价格比的高品质服务；

(5)过硬的技术专家团队，确保大厦和小区各类设施设备的正常运

行；

(6)客户服务中心的运作模式与“全程沟通亲情服务”服务方式确

保管理服务水平；

(7)ISO管理保证体系与信息化平台，保证服务质量和管理效率。

将星海物业规范化、标准化的物业管理体系，

以顾问模式输出和嫁接，并负责项目日常运作与管理,最终达到顾问

服务承诺的指标，使开辟商的物业管理迅速达到行业一流水平。