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精简高效团队的组织设计、人员配置与保障机制

精简高效团队的打造，是组织建设的永恒主题。在后疫情时代经济下行

与外部市场竞争加剧的叠加影响下，其重要性就显得更为突出。

组织管理专家沙因（EdgarSchein）将所有组织所面临的问题归结为外部

适应性问题和内部整合性问题两类。在外部适应性维度，新形势下的组织必

须更加敏捷、高效，才能更好地应对挑战；在内部整合性维度，必须更加注

重精细化管理和集约成本，才能更好地整合内部、降低成本。

近年来，无论是华为、腾讯、小米等IT企业，还是万科、龙湖、碧桂园

等地产企业，都在积极推进组织变革工作，其中，打造精简高效团队是其首

要目标，提升总部功能、扁平化组织架构等则是其共同举措。

各类企业、各个阶段，其精简高效团队的建设固有不同的应因措施，但

概要而言，大致都可分为组织设计、人员配置、保障机制等几个层面的问题。

一、组织设计：结构扁平化前提下的精总部与强基层

“”

精简高效团队建设，在组织设计上的特点可概括为一体两翼。一体：

即其重点和主线，是组织结构及权责系统的扁平化。两翼：一方面要精总部，

打造精简高效的总部指挥系统；另一方面要强基层，打造坚实有力的基层执

行系统。

组织结构及权责系统扁平化，核心在于减少决策层级，提升决策效率。

一切管理动作都有其成本。从这个意义而言，无论是业务扩张阶段，还

是持稳甚至下行阶段，都需要尽可能地减少决策层级，提升决策效率。

在业务扩张阶段，随着业务规模的扩大，公司人员数量、治理结构和矩

阵容易变得越来越复杂，管理跨度和层级也随之增加。但管理层级增加的目

标，恰恰也是为了决策层级的减少——这看起来是个悖论，但同时考虑到权

责系统的设计因素，也就不难理解——管理层级的增加，必然伴随着部分决

策权力的下移与分层。其背后逻辑是，当企业体量达到一定程度，总部无法

对基层所有事项事无巨细地管控到位时，即通过增设管理层级并赋予部分权

力，来实现相应事务的快速决策与处理。反之，则会导致企业治理的僵化和

管理成本的增加。

在业务持稳甚至下行阶段，为了更加有效地聚焦重点，敏捷地应对外部

竞争变化，最大化统筹内部人、财、物等有效资源，则需要减少管理层级。

同时，权责系统也要作相应调整。近年来各大企业组织变革中，管控模式从

四级变三级、二级，就是这个逻辑。

同时需要澄清的是，这里所说的管理层级和决策层级，都是职务概念——

职务与权责相关联，所承载的是员工的岗位、决策权限和相应责任。与此相

对应的是职级，职级与待遇相关联，其与职务一定程度上正相关，本质上却

是另外一套系统。如，专业技术人员基于薪酬待遇和职业发展等需求，也有

定级需要，但不一定会承担与职级相对应的决策权责。

精简高效团队的关键在于精简高效的总部。

组织结构与权责系统扁平化的背景下，做强总部是必然趋势。但做强总

部，主要意味着核心决策权力的上移与回收，特别要避免误解为总部人员的

增加。因此，笔者在此还是采用“精总部”的提法，重点在于强调总部的精简

高效。

就此，关键是要处理好“精”与“强”的关系。

组织结构扁平化的最终落脚点，是决策效率的提升，决策效率的提升则

最忌多头指挥与层层审批，其次才是决策者的能力因素等。而总部角色所承

载的职能，主要是决策。因此，某种意义上，总部的“精”与“强”是一个硬币的

两个方面。换言之，就决策层与执行层，衡量其强弱的标准是不同的。在执

行层，或许有“人多力量大”的道理，在决策层，则特别强调“政出一门”，才可

能真正提升效率。

在总部与基层的人员配比上，可参考“二八法则”，即总部人员控制在组

织整体人员规模的20%左右。

精简高效的团队需要坚实有力的基层执行系统。

与总部指挥系统精简高效相对应的，是基层执行系统的坚实有力。

其间两个核心要素：

一是选优配强关键骨干。在多个管理、决策层级架构下，中间层级对上

承接着总部的战略与决策，对下承担着一定的决策管理权限与后台支持职能。

在组织结构扁平化、减少中间层级背景下，基层关键骨干将直接承接总部战

略与决策，对基层团队的统筹与管理也需加强。因此，尤其需要选优配强，

特别是在经营意识与能力，团队领导力等方面，要求会更高。

二是因事制宜配置团队。对于基层执