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“小业主大建立”管理模式实施方案

1.“小业主、大监理”的管理模式

“小业主、大监理”的管理模式就是业主、监理、施工各司其职,

各负其责,有机结合的形象说法,沿用国际上通用的工程建设管理

模式,这一管理模式的核心思想是突出强调监理工程师在工程建设

管理中的职责和作用。

业主主要负责工程建设计划的安排、技术性能指标的确定、外部

建设环境及有关各方关系的统筹协调、组织系统调试、工程建成后的

竣工验收、生产运行准备等。监理工程师的主要职责集中在“四控制、

两管理、一协调”等工作上,即质量控制、工期控制、投资控制、安

全控制、合同管理和信息管理,施工组织协调。在施工过程中,监理

代表业主在授权范围内对建设项目管理全权负责,是业主和施工的

合同双方间公正的第三方,公正地维护业主和施工双方各自的合法

利益。设计、施工、物资设备材料供应都要按合同要求,在监理工程

师的统一组织协调下有序进行。

2.实施“小业主、大监理”管理模式的必要性

***公司（以下简称：公司）的工程管理人员数量有限、配备的

专业管理人员不够全面,这就造成了管理人员虽然兢兢业业地工作,

却未必能达到工程预期的效果。同时本工程建设面临着任务紧、时间

短的不利局面，为了保证工程建设的进度、质量要求,并有效地控制

工程投资,我们就不得不更多地借助监理的能量,充分发挥其专业人

员配置齐备、经验丰富等优势，以保证xxx水电站建设健康快速高效

的完成预定目标，从而选择实施“小业主、大监理”管理模式是一种

明智的选择。

3.“小业主、大监理”管理模式实施要点

“小业主、大监理”这种项目管理模式．表面上看是说人数的“多

和少”，机构的“大和小”，实质上是一种管理层次和管理职能的重划

分。是在公司充分授权的条件下，管理职能主动后退，监理管理职能

向前延伸的一种高效管理模式。日常工作流程见下图：

业主

设计单位

监理单位

施工单位

图3-1日常工作流程图

3.1明确职责权限

公司与监理管理职责划分明确是实现“小业主、大监理”管理模

式的核心。在施工管理过程中，公司应将管理重点放在事前预控管理

上，过程则通过监理去实现。例如：在进度管理方面，公司抓年度计

划、关键线路、关键节点目标的管理，监理负责季、月计划的审查和

落实、关键线路和关键节点的分解细化；在造价管理方面，监理管所

属合同的结算、变更、合同执行情况，公司则重点管预算、变更、合

同执行情况、价差、合同界面等方面。监理除了直接负责项目施工过

程控制外，还应承担协调施工单位之间、施工单位与业主之间的关系

等工作。“小业主、大监理”的管理模式首先强调的是监理必须维护

业主的合法利益，为公司提供专业服务；其次，是在公司与各参建单

位之间架起沟通的桥梁，扮演执行公平的角色。公司应工作重心放在

工程的宏观管理上，主导工程建设全局，工作要有超前性；监理则主

要负责具体措施的执行和落实，重点在执行力和控制纠偏方面。

3.1.1工期控制

⑴重视工期计划执行的严肃性，依据公司下发一级网络计划，审

核施工单位编制的二级网络计划，重点检查其编制原则、工序逻辑关

系、关键路径是否满足一级网络计划的要求。

⑵建立工程月报、工程周报和工程协调会制度，及时掌握施工进

度信息，并与计划进度的目标进行比较找出偏差。由监理单位负责组

织执行，公司应积极关注、支持、配合。

⑶分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响，监督承

包单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证建设工期目标按期完

成。

3.1.2投资控制

⑴工程项目投资控制在批准的概算限额以内，并通过工程建设监

理对工程科学、合理、有效、严格的管理，力争节省工程投资，实现

投资控制总目标。

⑵项目监理部须配备专职的投资控制或造价工程师，在总监的领

导下，负责整个工程的投资控制及项目监理部所辖标段的竣工结算审

核工作。

⑶针对计划报表的报送方式和要求、费用科目的调整、年底统计

报表等，项目监理部应进行统一和规范。

⑷监理应认真审核施工单位报送的工程价款结算书，在付款报审

表上签署审查意见后，交由公司相关部