精益领导力课程精益隐形的翅膀.pptxVIP

传统管理下的后果→管理复杂化…乱源潜伏紧急应变收拾善后防止蔓延事后管理→救火为主爆发更多的垃圾作业/环节衍生并繁殖出甚至进一步将之信息化、自动化…管理愈搞愈复杂→内耗愈来愈严重…第2页/共20页

精益的理想

不断关闭乱源→去芜存菁…乱源潜伏关闭乱源源流管理=向前管理=事前管理=脱离救火漩涡→剥离垃圾流程→去芜存菁→简化管理…爆发紧急应变收拾善后防止蔓延---的垃圾流程/环节衍生并繁殖出清除无价值活动环节第3页/共20页

七大浪费是传统管理下病态的显露…本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、库存量、产生不良……多余动作加工作业本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、库存量、产生不良……多余动作加工作业等待搬运库存不良等待搬运库存不良等待搬运库存不良采购/制造：过多/过早浪费：生产运营系统未达JIT/自働化之前必然出现的病征！第4页/共20页

需求采撷产品设计技术开发来料收发制造车间包装交付销售接单计划整备采购供应变更波动隔断无序无据迂回离散变更差异缺漏脉冲变动变异变化失控管理复杂化的导火索第5页/共20页

精益是什么？价值活动非价值活动非价值活动价值活动5101520253035404550556065707580859095100价值活动1.探索问题根源(追根究底)非价值活动价值活动价值活动3.剥离无价值环节(去芜存菁)2.创造改善思维(正本清源)4.持续不断再改进(精益求精)5.精益求精/兑现价值(对变化的快速响应)4.做好有价值的(JIT)(对需求的快速响应)第6页/共20页

每天有数千人参观丰田，在丰田应用的工具和行为层面进行观察，然后会询问，提问通常是这样的1.如果员工生产出高质量的产品，那么他们会得到什么类型的物质奖励呢？2.员工的评价标准是什么？3.员工是否会反对加班4.丰田用什么方法让员工提出这么多建议的？5.如有出现问题，有人不拉动安灯会怎么样处理？眼见不一定为“实”第7页/共20页

领导思维与模式工具，方法，标准，惯例可见的不可见的精益的关键部分是看不见的实践证明如果缺少领导思维与模式的逻辑部分，工具技术方法将无法运行丰田的员工也不知道这些思维和行为是什么？第8页/共20页

人造物象与行为规范与价值观基本假设我们看到的东西:制服或非制式的穿著、机敏、友善、工作投入的员工，模拟工厂现场的培训道场、努力工作、安灯、工厂现场的小组会议区、图表、解决问题的纪录文件、目视化管理、5S、资源回收。他们说，他们所重视的：灵活应变的人员扮演解决问题者的角色、重视团队合作、尊重人员、遵守标准化作业、投资于人员培训、提供自我发展的机会、内部晋升、坦诚讨论问题、改善，忠于工作、家庭、小区。他们深信、并据此行事的观点:工作是让员工发展成长的地方、问五个为什么，不是问五个谁、没有标准就没有改善、员工与公司相互忠诚、依存；工作、家庭和小区结合成一体。丰田文化特征第9页/共20页

人造物象与行为规范与价值观基本假设我们看到的东西:小团队、标准的解决问题流程、询问5个“为什么”、5S、职务轮调、每天的安全性会议、早期征兆干预、通讯刊物、电脑站、员工问卷调查、有活力的领导干部。他们说，他们所重视的：团队成员相互支持、明确的标准、有机会做出贡献、人身与心理皆有安全感、双向沟通、不忌讳分享坏消息、非正式的沟通管道、着重解决问题，而非针对犯错者。他们深信、并据此行事的观点:领导者是老师兼教练、他们从公司的角度来思考，持续致力于营造有安全感的文化，进行面对面会议以确保正确有效的沟通，把生产流程和人力价值流程整合起来，支持那些实际执行创造价值活动的员工丰田文化特征第10页/共20页

人造物象与行为规范与价值观基本假设安灯下的领导内涵一种发生缺陷停止的技术员工可以在发生问题时候启动安灯安灯拉动后，小组长会立即出现在问题现场与生产数量相比，质量更重要员工和领导层彼此信任和帮助员工无需担心受到责罚，还可能受到表扬第11页/共20页

丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现地现物团队丰田领导模式2001–张富士夫人第12页/共20页

长期理念（长期思考）Philosophy好的流程将产好的结果（消除浪费）Process员工及合作伙伴（尊重、挑战并能力提升）PEOPLE问题解决（持续改进与学习）（Problem）挑战改善尊重和团队合作现地现物来源:丰田之路,Liker14.通过不断的反思和改善，成为学习型的组织。13.不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策12.亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）11.重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进；10.培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；9.把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；8.使用可