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持续优化组织结构

近些年来在经营管理方面发现，在企业成长茁壮的过程中，经营者大多都会

遇到现行组织架构下，运作越来越没有效率和效能，但却不知如何着手改善，尤

其在旧有沉重包袱且企业亦未遭逢重大危机的情况下，不敢冒然实施企业流程再

造(BPR)，期待透过组织架构的调整来提高经营管理运作的效率和效能，而寻求

辅导顾问的协助。在历经协助多家企业进行组织架构调整的实战后，体悟到一些

重要关键，期望对国内企业有类似需求的经营者有所助益。

一般而言，企业的组织结构(OrganizationalStructure)主要是梳理对于工

作任务如何进行分工、分组和协调合作；组织结构必须表明组织各单位的功能以

及各功能要素之间相互关系的一种模式，可以说是整个公司管理系统的“框架”。

组织结构所呈现的是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行的分工

协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，其本质是为实现组织战

略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调

整。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：职

能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系，其考量要点在于

职能盘点与分析方面；层次结构则是指管理层次的构成及管理者所管理的人数，

其考量要点包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、

指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性；部门结构是指各管理部门的构成，

其考量要点主要是一些关键部门是否缺失或优化；而职权结构是指各层次、各部

门在权力和责任方面的分工及相互关系，主要考量要点在于部门、岗位之间权责

关系是否对等。然而在组织调整上也可以撷取各方面的优点，来设计最适合企业

发展的架构！

初步整理出有几个原则相当实用：

企业的任务与目标永远放在第一

企业组织架构设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标所服务

的。这是最基本的原则，组织结构调整的全部设计工作必须以此作为出发点和归

宿点，即企业任务、目标和组织结构之间是目的与手段的关系；衡量组织结构调

整后的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则

出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，

以适应任务、目标变化的需要。因此，进行企业组织架构的改革，必须明确要从

任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简组织作为改革

的目的。

精准掌握有效管理幅度

组织内部的人员由于受个人能力、知识、经验条件的限制，每位部门主管能

够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度绝对不是一个固定

值，它受职务的性质、人员的素质、职能架构健全与否等条件的影响。这一原则

要求在进行组织重视调整架构时，管理者的管理幅度应控制在一定水平，以保证

管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，所以

必须要求在确定企业的管理层次时，考虑有效管理幅度的制约。因此，有效管理

幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

善用集权与分权相结合的效益

调整企业组织架构时，建议要有必要的权力集中，也要有必要的权力分散，

两者不可偏废。集权是公司治理的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指

挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权是调动下级积极性、主

动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决

策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权

是相辅相成的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管

理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各

项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。。

重点掌握专业分工和协作

现代企业管理的特点是工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有

利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协

作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。在组织调

整中也要重视横向协调的问题。运作的方式可实行系统管理，把职能性质相近或

工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责管辖；

必要时可考虑设立一些必要的委员会及会议来实现协调。最重要的是创造协调的

环境，想办法提高管理人员的全局观念，致力增加相互之间的共同语言。

让组织有弹性和适应性

外