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戴尔电脑公司的运营战略与运营模式

本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对

任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。

背景：

（1）戴尔的飞速发展

麦克x戴尔（MichaelDell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单

生产/装配（MTO/ATO）业务。1984年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司

（PCsLimited）。1988年6月，随着股票的成功上市，公司更名为戴尔电脑公司(DellComputer

Corporation)。

戴尔运营管理的核心是MTO/ATO策略。顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径

发送，然后就直接按订单生产（装配），产品不经过经销商直接送到顾客手中。从订单确认、

核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的5-7天（工作日）完成。

这种策略给戴尔带来了很多优势。第一，省去经销商这一中间环节。不仅能够将成本降

低的好处带给顾客，更重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措

施面对市场变化。第二，实行JIT。装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下

就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那

一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。第三，信息系统将整个公司连接起

来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程，这样消除了非自动化系统所带来的等待、

库存积压和损失等问题。

1998年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了16000名员工，装配工厂占地面积

200000平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。过去一年中，戴尔通过JIT

和精益生产降低了5亿美元成木。戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况，将

在制品数量控制在最低水平。6人组成一个小组，每小时可组装18台电脑，零部件通过头

顶传送链运送到线上。如果其中一个工作单元出现问题，零部件则自动移动到下一个工作单

元，避免了装配线的全线停工。

戴尔把顾客分成三类：大型企业、中小型企业和个人消费者。每类顾客因其需求不同而

受到不同的对待。大型企业的订单由专门销售人员来处理。销售人员同时处理多个中小型企

业的订单，确保客户的需求得到满足。对戴尔产品感兴趣的个人消费者则可以通过电话或者

网上销售系统来得到服务。顾客拨打免费电话询问产品信息，发出订单。内部销售人员则坐

在办公楼里的电脑前接听电话，提供服务。内部销售人员接到订单是整个MTO/ATO流程的

第一步。这种直接打电话订购电脑，一星期后到货的能力是戴尔公司整个业务的基石。

1996年，戴尔公司将其直销模式延伸到因特网上。1997年第一季度，在线销售业务就

创造了每天10万美元的销售额。第二季度，创造了每天20万美元的销售额，并持续这一好

的势头。1998年第一季度末，戴尔创造了每天50万美元的销售额，在第三季度末，在线业

务的日销售额增长到100万美元，预计这一增长速度还将持续下去。

戴尔以其率先使用直销模式销售个人电脑而著名。它的MTO/ATO策略给戴尔公司带来

了一系列超越竞争对手的优势，如低库存成本，零中间商成本，即时生产具有必威体育精装版技术的产

品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求，企业需要中间商来减轻分

销工作的复杂性，消除顾客的购买烦恼。与此相反，戴尔只在顾客订单发出后组织生产，传

统观念认为这样做要么成木很高，要么生产周期很长。但戴尔有能力保证在订单发出后5-7

天到货。

结果是，戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天，这主要是因为与传统生产系

统相比，戴尔现在的供应商每次的运货量更少，但频率更高了。这样下游企业的库存就为

“零”，因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链中没有一个环节货物会停留超过7天，

但在传统供应链中零部件的库存期长达60天，中间商的产品库存期是30天。

戴尔成功的核心是用信息代替库存。戴尔用关于订单、需求和预测的信息代替了工厂里、

仓库里和分销商手中的库存货物。戴尔首先预测将会接到的订单量，再告诉供应商预测的所

需零部件品种和数量。这一原则能为戴尔在市场竞争中带来很多优势。信息比货物更容易储

存，信息比货物更容易运送，信息比货物更容易废弃，并且存储信息的成本远比存储货物低。

总之，戴尔的管理者找到了有效降低库存的方法，就是用信息代替库存。只要需求预测有变

化，有关变化的信息就