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岗位评估方法大全（示例八）

岗位评估的定义

岗位评估是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一处技术性管理

方法，是指通过对岗位进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把

劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人-机-环境），使岗位之间具有可比性。

目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。

人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素（例如工作环境），

予以支付报酬。用于确定工作相关价值的可采用的管理技术包括岗位分析、岗位说明以及岗

位评估。

岗位评估是经济报偿系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。岗

位评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资云集结构造成的内部不公平的支付状况。例

如，若一个收发室的主管挣得比行政主管还要多，就存在着不公平支付。岗位评估主要有以

下潜在作用：

（1）确认组织的工作结构；

（2）使工作间的联系公平、有序；

（3）开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构；

（4）在企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

内部公平工资的概念与工作评估的目的是紧密相关的。尽管人们可能关心外部公平，但

大家基本上认为，他们的工资与贡献与完成类似工作的同事的工资和贡献应当差不多。当他

们发现，组织中的某人完成相同或较低水平的工作却获得较高工资时，他们很快会变和不高

兴。

人力资源部门通常负责岗位评估项目的管理。然而，实际的岗位评估是专门由委员会进

行的。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。一个典型的委员会可能由人力资源主管

作为主席，财务、生产、销售主管作为副主席，然而，委员会的构成通常取决于被评价工作

的类型和水平。在各种情况下，重要的是委员会在评价过程中要避免个人攻击，应当注意到

是在评价一项工作，而不是评价完成工作个人（或人们）。

小型或中型组织通常缺乏岗位评估专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格

的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部岗位评估项目，并且训练公司的员工恰恰相反

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当地管理它。

岗位评估意义

岗位评估技术是为解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理总是而产生的。起初发

现，在这类企业，按工作岗位制定固定的工资率要比按每个工人分别制定工资率在管理上要

便利得多。在雇佣大批工人的情况下，要准确地估算、控制劳动成本，招待有意义的人事政

策，就必须具备简明的报酬支付标准。如果没有这些标准，很快就会因为各管理者的决策不

能步调一致和实行一系列特殊工资和津贴办法而导致工资结构混乱。而且，由于大企业中的

劳动和专业分工，许多不同的岗位要加以评定。再者，为规划和协调起见，而对工作岗位实

行准确的定义和规范化管理也日益成为稳健管理实践的基本原则。每一个岗位实际上都可以

由许多工人来干，因为普遍使用一系列涉及工时和其他就业条件等的共同规则，所以从事

基本上同一类工作任务的人们要求“同工同酬”，也就没有什么奇怪的了。在许多国家，工会

通过集体谈判要求并达成对某工种实行共同工资率。近几年来，这已被广泛接受，认为是一

种很好的管理方式。

岗位评估是为各个工作岗位确定相对等级的一种逻辑方法。它的基本性质之一是，它撇

开确定相对工资等级的不可量化性因素，或使其最小化。这样可能有利于消除工资结构方面

的不公正因素，维护厂矿企业工资等级间的逻辑和公平关系。同时它也有利于建立起一种为

工人们易于理解和接受的比较简单的工资结构。

测评中简单明了的要素有助于养活在相对工资等级上的怨言，并因而改善劳资关系和工

人的道德观念。岗位评估，尤其运用其分析方法，可以为工人对其工资有怨言时提供一个核

查的基础，弄清其不公平之所在并将其纠正过来。

而且，由岗位分析和岗位写实所收集的住处可以为范围较宽的人事管理技术（比如招工

政策或培训政策等）提供依据。就此来说，岗位评估可以成为从总体上使人事政策合理化的

一个有用开端。它还有助于发现组织及工作方法上的弱点，为改善工作环境、降低职业风险

提供条件。

岗位评估为工会参与工资确定过程的各个不同方面提供了机会。因为现在人们普遍认为，

岗位评估计划如果没有工会参与制定和实施是很难成功地推行开来的。因此工会就需以参与

选