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2023年物资管理工作总结7篇

物资管理工作总结1

司在物资管理过程中认真贯彻“集约、统筹”的发展要求，牢牢把

握“经营、履约、创效”管理主线，坚定“11236”工作目标和思路，

以转型发展和提质增效为重点，积极落实集团、局、公司的各项管理规

定，现将一年的工作整理汇报如下：

一、物资工作总结

一是指标完成保持在较好水平，呈现出稳中向好的发展态势，全年

完成采购业务193笔，采购物资总额14.47亿元，平台电子化采购总额

13.86亿元，电子化采购率达95.79%，特别是自七月份开始集约化采购

后，公司集采中心全年实现采购总额2.26亿元，公司垫付周转资金4000

余万元，采购降低额达1469.46万元。二是成立了物资分公司，将公司

物资资源集中管理，年内完成了周转物资租赁调配试点业务，实现租费

收入200.49万元，盘活了公司闲置的易周转类物资。三是物资前期策

划实施成果突出，在以长江航道项目为试点的过程中首次实现了物资部

门牵头设计变更，降低物资采购成本251万元，更加凸显物资管控的重

要性。四是全年组织多次培训，牵扯到物资业务、试验知识、岗位廉政、

政策宣贯等方面，以思想、技能、业务水平提升为抓手，打造专业化团

队，实现专业的人干好专业的事。五是成本对标找差距，学习蒙华项目

物资管控经验和成果，认真贯彻成本核算要求，做好项目物资控制和采

购潜力挖掘。六是落实考核与帮扶相结合，以信息化管理和差异化考核

体现不同板块管理区别，针对不同项目管理模式和重点，进行人员分配、

业务兼容、专业优化，推动物资管理向资源集约化迈进。

二、工作存在的困难和问题

一是思想上存在“等靠要”，行动上表现为“路径依赖”，与转型

发展、提质增效要求存在差距，特别在物资集采平台招标时存在模式简

单、时间短促、三家投标等应付思想和现象。二是业务能力与新兴项目

模式的需求还存在差距，接受新鲜事物能力不强，增值税意识不高，获

取税额计算还不十分清晰，合作项目管控模式适应缓慢，管理流程执行

僵硬，存在算盘珠现象。三是供应链认知与项目成本间的矛盾了解还存

在差距，供货商考核还停留在纸面，供货商更换缓慢，采购模式相对单

一，尚不能满足不同物资种类的采购特征。四是物资资源现状与产业结

构不相适应，不同施工领域周转物资种类、数量及服务水平不够，公司

内部资源共享意识和效率有待提高。五是物资人员与项目需求存在差

距，高素质业务人才匮乏严重，已经出现物资主管难以调配情况，项目

物资管理人员的经验和能力明显不足，专业人员的学历和持证情况低于

公司平均水平，制约了项目履约和创效。

三、物资管理重点工作规划

一是全面分解落实局下达的考核任务，贯彻公开招标要求，确保各

项物资管理考核指标完成;重点强化集约化采购管理，全年采购目标确

保5亿元，争取6亿元;尝试开发新的采购模式，以更为便捷、更为有

效方式满足不同种类物资采购特征，并将采购范围向高性价比的辅助物

资逐步延伸。

二是认真整理物资管理前期策划经验，深入推进前期策划在新开工

项目中落实实施，严控物资消耗，抓好成本管理，明确主要成本风险点，

做好应对方案，提升物资基础管理水平。

三是注重供应链管理，严格执行供应商准入、分级、考核、退出机

制，更加科学有效地布置好供应链、管理好供应商。

四是总结建筑业增值税实施以来的经验和教训，重点分析物资采购

在专业分包加自主施工模式和合作项目管理模式下的`有效实施方案，

形成实施指导意见，便于项目税务管理的策划和实施。

五是明确物资分公司发展思路并制定发展规划，以公司实际利益出

发，通过计划引领的制度化管理，做好资金业务统筹管控，提高管理穿

透力，确保物资分公司持续发展。

六是抓好专业化团队建设，做好人才培养，将物资工作人员从单一

管理型向复合技术型人才转变，打造专业化团队，满足新发展形势下物

资管理要求。通过招生、转岗、考核引进、顶岗实习等方式解决人员不

足问题，拓宽物资人员晋升通道。

四、实施过程还需局的指导与扶持

一是供应模式的指导和扶持：在局内项目较为集中，施工份额较大

的重点区域，供应模式可否由局组织供应(保障)中心，对水泥、燃油、

其他胶凝材料统一采购、谈判、供应，保障供应区域的物资价格品质更

优。

二是业务推广的指导和扶持：二公司17年对自有的易周转类物资

进行整合，形成了覆盖华北和广东的两个服务区域，本着便于履约和降

低成本的服