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关于战略管理会计基本架构的思考（doc25）

战略治理会计确实是以战略治理为服务对象而建立的数量化体

系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略治理服务。所谓数

量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将企业的

各项治理对象、治理过程和治理结果表现出来，建立企业的数量化，

使与治理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略治理服务是指数量

化体系的建立是以战略治理为基础，数量化指标的建立和监控是为战

略治理服务的，战略治理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么

指标，提供什么样的指标，一切以战略治理的需要为准。因此，要分

析战略治理会计差不多架构，第一要分析战略治理的差不多架构，为

数量化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数

量化体系的差不多架构。

一、战略治理差不多架构

企业治理要解决两个问题，一是〝做正确的事〞，二是〝正确地

做事〞。企业战略要紧解决做正确的事那个问题；企业治理机制要紧

是解决如何正确地做事。企业战略因此是重要的，假如未能做正确的

事，那么企业的一切差不多上空谈。因此，企业要成功，既要保证选

择正确的事，又要按正确的方法来做事。也确实是说，企业既要有正

确的战略规划，又要有支持这种战略规划的治理机制。

战略治理确实是将战略规划与治理机制融为一体的一种治理思

想，它第一确定企业的战略规划，然后，依照企业的战略规划来建立

和调整治理机制，形成以战略规划为统领，完全支持战略规划，以战

略目标的实现为要紧目标的治理机制。战略规划统领治理机制，治理

机制支持战略规划。

1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战

略、业务单元战略和职能战略。

2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理

结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。

3.战略导向流程再造：以战略规划为统领，构建企业的价值链，

在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再

造。

4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要

求，对企业的组织结构进行重新设计。

5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗

位重新进行设计，依照战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、

作业程序和作业方法。

6.业绩评判设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位

设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评判指

标，发挥业绩评判的导向作用。

7.战略导向鼓舞机制设计：以业绩评判体系为基础，设计以业绩

为要紧付酬因素的鼓舞机制体系，使各个组织和各个岗位所得酬劳与

它们的奉献相一致。

二、与战略治理相配合的数量化体系的总体设计

战略治理差不多架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了

差不多思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一治理模式

作如下调整：

1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也确实是外部战略环

境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和

职能战略及支持上述战略的战略投资项目。

2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，

也确实是将资源转化为产出的过程。

3.业绩评判反映的是各治理主体的产出，也确实是各治理主体将

资源通过内部过程所产生的结果。

4.鼓舞机制确实是以各治理主体的奉献为基础，以数量化业绩评

判为基础的分配机制。因此，企业是通过内部过程将资源转换为产出

〔业绩〕的机制。

依照这一模式，与战略治理模式相匹配的数量化体系包括以下五

个部分：

1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源

表现出来。

2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。

3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。

4.业绩评判数量化体系：用定量指标将各治理主体的业绩表现出

来。

5.鼓舞机制数量化体系：用定量指标将鼓舞机制表现出来。

三、战略环境数量化体系

企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性阻碍的变

量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

〔一〕外部战略环境数量化体系

按照战略环境对企业的阻碍层级不同，外部战略环境能够分为三

个层次：一样战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的

含义如下：

一样战略环境：不管其产业分布如何，