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开发建设有限公司

开发项目成本管理实施细则

（试行稿）

1.原则

依据国家及地方相关法律法规、在集团相关管理制度下

规范程序、标准操作、有效管理、目标控制、创造效益。

2.适用范围

开发建设公司所属开发项目设计、勘察、咨询服务、工

程发包、材料、设备物资采购、销售等成本相关的全过程管

理。

3.开发项目目标成本管理

开发项目应确定目标利润下的全员控制目标成本。成本

部监控建设成本变化，负责工程概算、预算、结算的及时性

及准确性；设计部负责建筑方案的经济性、合理性，合理确

定施工图限额设计指标；工程部严格控制变更设计及现场签

证；销售部严格控制销售费用，合理确定营销广告费；财务

部监控整体成本，合理税筹，控制开发间接费用，并及时预

警。

4.合同管理

4.1合约规划

根据项目招标计划，编制完整的合约规划纲要。

4.2合同要求：

工程经济合同（协议）的范围、内容、合同标的、款项

支付、变更、结算、质量标准、验收、风险规避、纠纷责任、

履约时间及地点等约定必须细致、准确、严谨、清晰、明了。

合同的起草、制定、会签审批由项目公司职能主责部门主导

完成，销售类合同由销售部完成；工程类、经济类咨询委托

服务等合同由项目公司成本主责。

所有合约，必须先签订合同后实施，签订合同前必须严

格审核合约方资质，不以自然人作为合约方，严禁合约方超

越资质承揽业务。

履约过程中，原合同价款、范围、付款、结算等重要条

款发生变化时，必须以补充协议的形式明确，以利于合约的

履行及结算。

4.3合同会签审批流程（OA线上流程审批）

项目公司经办部门→项目公司相关部门（成本、工程设

计、财务、销售）→项目公司分管领导→项目公司总经理→

开发公司企业管理部→开发建设公司相关部门（成本、工程

设计、财务、经营等）→开发建设公司分管领导→开发建设

公司总经理→开发建设公司董事长→集团部门及领导OA流

程审批完成→项目公司经办部门盖章生效→原件由项目公

司综合部存档、开发建设公司企业管理部存档，分发财务部

原件使用、其他相关部门盖章版扫描件使用。

(建议与集团沟通确定开发建设公司决策的权限额度，

减少合同审批环节，以提高效率）

4.4工程合同交底

由项目公司合同签订部门组织，执行部门、相关部门参

与，就合同范围、工程内容等关键条款详细交底，确保合同

贯彻实施。

5.工程发包或委托服务管理

5.1开发项目承包人、委托人按照集团招投标相关管理

制度及程序取得。

5.2施工总承包范围包含单体楼外墙以内的水、暖、电、

弱电、消防、通风、人防等各专业工程内容。总包施工范围

与供水、园林等分包工程工作界面范围划分清晰。

5.3除项目前期三通一平、临水、临电、红线外配套工

程、专项工程（燃气、电梯、锅炉、供水）、园林景观、楼

宇亮化、智能化工程由甲方签订合同外，甲方原则不分包工

程。特殊情况需要甲方分包时，需开发建设公司审批确定。

5.4项目总包或分包工程中，现行工程预算定额或工程

量清单计价无法准确、真实反映价格水平或与项目品质相关

的的专业分项工程，在招标时以暂估价形式计入，工程实施

前，由发包人“甲指”（定价、定标准、定分包人）确定分

包人，分包人与总承包签订分包合同，或发包人与总承包人

做为联合招标人，按照集团招投标相关管理制度程序取得中

标人、确定中标价。暂估价专项分项工程的结算价在中标价

基础上经公司审批确定。

6.开发项目工程预结算管理

6.1所有工程必须编制施工图预算，施工图预算是招投

标、合同签订、材料设备采购、工程款支付的依据。施工图

预算应以控制成本为目的，结合市场公允价格，以合规、合

理的原则编制。

6.2预算造价确定过程中，造价人员应提高成本节约意

识，如发现施工图设计中不经济、不合理、过度设计或技术

施工方案不合理之处，应及时反馈，经相关部门论证后再实

施。

6.3工程预结算编制审核或委托第三方编制审核时，造

价专业人员应对预结算的准确性、合理性、及时性负责，严

格审核第三方成果，严禁互相借用造价成