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职工矛盾管理事例

职工矛盾管理事例

一位业绩向来第一的，以为一项详细的工作流程是应当改进的，她也

和主管包含部门经理提出过，但没有的遇到重视，领导反而以为她多

管闲事。

一天，她就擅自违反工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪责备

了她。而她不只不改，反而以为主管有私心，于是就和主管吵翻了，

并退出了工作岗位。主管反应到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃

责备了她，她置假定罔闻。

于是经理和主管就决定严惩，以为开除她的也有、扣三个月奖金的也

有。

这位职工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室讲话。没有一上来

就责备她，而是让她先表达事情的经过，经过和她谈话，互换建议和

见解。老总发现这位职工的确很有思路，她违反的那项工作流程的确

应当改进，并且还谈出了很多现行的工作流程和中存在的不完美之

处。

老总的这类朋友式的同等的交流，真挚地倾听她，让她感觉遇到了重视

和尊敬，抗衡情绪绪逐渐停息下来，进而开始沉着地反省自己的行

为，从开始的只以为主管有错，到最后成认自己做得也不对。在老总

策略性地咨询下，她也说出了她以为自己的错误应当遇到的处罚程

度。最后快乐地走开了办公室。

今后，老总与部门经理以及主管互换了建议和见解，经理和主管也都

认可了“人材实用不好用，奴才好用没实用”的道理。

大家议论决定以该位职工自己以为应受的罚金减半罚款，让她在班前

会上公然做了自我检讨，并补一个工作日。她十分快乐地甚至能够说

是怀着感谢之情接受了处罚。并且公司还以最快的速度把那项工作流

程给改进了。

事情事后，发现这位职工一下子改变了本来的傲气和不服的情绪，并

踊跃配合主管的工作，工作热忱大增，大家说她恰似象变了个人似

的。

从经典事例看公司文化移植中的矛盾管理xx-09-1310:38|#2楼前言

淮南的桔子移植到淮北，种出来就不甜了。为何？水土问题，天气、

日照等综合环境问题。同理，日本公司的文化和管理模式移植到美

国，就不灵了；美国的公司文化及模式移植到中国，照搬照抄，也不

灵了。为何？公司文化的矛盾问题，包含政治的、经济的、文化的、

民俗习惯的，等等。怎样进行矛盾管理，使移植得以成功？这里，笔

者抛砖引玉，依据实质事例的办理提出议论看法，以供共同商讨。

行文以前，笔者想先澄清看法。所谓公司文化，按流行的看法讲是企

业形象辨别系统CIS，包含公司理念MI，公司形象VI，公司行为BI。

本文沿用这一看法。在平时行为中，我们的肉眼能看到的，是公司的形象

设计，包含公司的LOGO表记，公司的产品主导颜色设置，职工服饰颜

色等，同时也能看到公司职工的行为，公司的社会行为

等，这些的背后，反应的是公司的经营管理理念，就是统辖公司的企

业文化。引用微观经济学老祖亚当斯密的一句话“有一只看不见的

手，在控制着不计其数人的行为”，同理，公司文化也是公司的灵

魂，也有一只“看不见的手”，即公司文化所产生的公司精神和战

略，在控制和指挥着公司的行为。

当对一个在异乡成长起来的公司而言，其公司文化和战略，公司行为

和制度，公司表记等都已经自成系统，并适应当地的环境。可一旦进

行移植，将会怎样？好似医学上我们履行的“肾”移植相同，能否存

在排挤反应？能否会产生与新的环境的.矛盾？等，这是本文要议论的

问题。

一、从日本“索尼”进军美国提及

凡是在电子产品或家电产品领域做过sales或marketing的，几乎没有不

知道sony（日本索尼）的。该公司从成立到此刻已经61年历史了。从

其首创人井深大、盛田昭夫开始，sony公司就逐渐成立并形成了自己的

公司文化系统和管理系统。这类模式不不过是sony

有，日本其余公司比方丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的

习惯。也就是说，日本公司的文化广泛是：公司固然对职工要求严

苛，可是对职工的福利待遇等都是特别到位的，从公司文化和战略部

署及从公司的各样制度上，都在最大限度地保障职工的利益，这些综

合起来，便形成了特别强盛的公司凝集力，职工广泛形成了“以企为

家”的看法，集思广益，共同创建财产和价值，公司在一般状况下不

会职工，职工一般状况下也不会跳槽，特别稳固，全部的智力和体力

都放在了公司的展