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作为领导怎么样才算真正的认识自己？

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在职场上作为一名领导，怎么样才算真正的认识自己？也行是大部分职场者所

关心的事，自我认知是一个老生常谈的话题。早在公元前四世纪，老子就在

《道德经》中说：“知人者智，自知者明。”几乎在同一时间，希腊伟大的哲

学家苏格拉底也指出要“认识你自己”。

我曾辅导过一位领导，她是快消品行业的销售总监，在岗七年，管理几百人的

团队，很敬业，行业经验也很丰富。在管理上，她风格犀利，不搞平均主义，

敢于重奖重罚。2012年之前，她的团队一路高歌猛进，是公司里的明星部门。

她本人也多次获得公司奖励。

但是随着经济放缓，市场需求开始下滑，她的团队出现了不稳定迹象，多名业

务骨干相继离职。她对此颇感意外，因为按常理来说，市场下滑，工作应该不

好找，团队成员为何反而严重流失。

其实，她的领导风格是存在问题的。她崇尚赏罚分明，这本来是好事，但对不

能达标的下属，她很少辅导和支持，以罚代管现象突出。而且由于风格严厉，

下属多少有些怕她，在她面前不大敢讲实话，常常报喜不报忧。市场好时的业

绩增长掩盖了这些问题，当市场不景气时，她的领导力弱项就暴露无遗。

在辅导过程中，真正的难点在于她似乎没有认识到这是个问题。她坚持认为对

下属是公平的，严格管理才是带兵之道；而且坚持认为自己很受团队爱戴，员

工离职是因为对行业不景气感到忧虑。

在这个案例中，“旁观者清”的现象很突出：这位总监的上级、下属和同僚对

她的弱点其实心知肚明。只是在她部门业绩一路飙红的时候，似乎没有人认为

有必要去提醒她，而且由于她出了名的雷厉风行，同僚和下属也觉得没有必要

去惹麻烦。我以教练身份，向她指出这些问题的时候，她颇感惊讶，而且一时

难以接受。

可见，这位总监的问题根源就在于她对自己太缺乏认知了。对于这类领导，提

高自我认知是解决领导力问题的基础和出发点。

一、自我认知的构成

在心理学领域，对自我认知已经做了很多构成上的研究，但多数偏于理论化，

在企业实践中难以使用。我们在咨询实践中形成的经验是，自我认知通常由三

大要素构成。

基础认知基础认知包含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的认

知。在现实生活中，对身体状况的认知并不像我们想象得那样容易。在登山运

动中，优秀的领队都知道，最宝贵的素质不是如何冲刺，而是决定何时必须停

止并下撤，哪怕距离峰顶只有一百米，在这种情形下，对身体状况的认知是生

死攸关的。在丹尼尔·戈尔曼经典的情商模型中，对自我情绪的认知处在非常

基础的地位。

很难想象，一个对自己情绪状态都缺乏把握的人，能够有效地控制自己，能够

有效地与他人共情，从而能够与他人有效地互动。在基础认知中，关于自己身

份的认知是一个非常重要的领域。这个维度更多是一种精神层面的认知。在社

会实践中，我们常常不断变换多种角色，因此对于身份状况转变的认知是非常

重要的一种自我认知维度。

前文提到的销售总监存在一些基础认知问题，特别是在自我情绪认知方面。她

不太能够控制自己的情绪，尤其是一些负面情绪，这也是下属有一些怕她的原

因所在，然而她自己对此似乎并不了解。

能力认知能力认知就是对自己能做什么，擅长做什么，不擅长做什么有比较正

确的认识。一个人的自我能力认知的形成非常复杂，是三层认知结构中最动态、

最难以把握的维度。

首先，能力本身是可以锻炼发展的，是动态的，因此这部分自我认知也是动态

的。其次，能力高低是比较产生的。由于存在外部对标的过程，因此与谁对标

成了塑造能力认知的重要参数。在名校当中，常常有学生因自惭形秽而导致信

心不足乃至自杀的案例，实际上其能力并非那么差，就是在心里总是与来自全

国的尖子生反复比较。

另外，能力认知与能力水平间存在一种“自我实现”的现象，即认为自己某项

能力不行，结果较少去拓展，最后真的就不行；或者认为自己某项能力很好，

就反复使用、展示，结果真的变得很好。能力水平与能力认知谁是因谁是果，

常常很难说清楚。近年来关于学习敏锐度的研究，正在揭示这个方面的一些驱

动因素。

在销售总监案例中，由于她在公司中一直是明星，所以她的比较参照系一直都