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企业集团全面预算管控存在的问题及对策

全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。

一、企业集团实施全面预算管控的意义

（一）有利于优化企业集团资源配置

在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。

（二）有利于加强企业集团的全面管控

实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。

（三）有利于完善预算组织体系

完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。

二、企业集团全面预算管控中存在的问题

（一）缺乏全面预算管控意识

目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。四是全面预算参与度不够，基层员工热情不高，群众基础不牢，预算覆盖范围不够广泛。

（二）全面预算管控组织架构体系不够完善

有些企业集团法人架构层级较多且复杂，没有很好地建立起各级预算管理组织架构体系，致使全面预算在实际运用中战略性不明晰，无法有效地统筹全面预算的组织、协调工作，致使全面预算执行效率不高。例如，很多企业集团是由财务部门主导集团全面预算管控工作，当有各预算单位业务发生冲突或者存在资源竞争时，财务部门由于协调能力有限，各预算执行单位未能给予有效配合，导致全面预算管控工作流于形式，易误导企业集团做出错误的战略决策。

（三）全面预算编制缺乏合理性

在企业集团全面预算编制过程中，没有认真分析、预测行业发展趋势，各项预算指标设置缺少科学、合理的依据，往往是按照财务部门提供的历史数据为基础，然后直接按固定预算或简单地按一个固定增长率的增量预算的方式来编制营业收入和成本费用。虽然操作方式比较简单易行，但其预算可比性不强，有些不必要的成本费用没有剔除，而有些新业务该考虑金额的又没有考虑到。预算编制方法不合理致使全面预算管控理念弱化，不能很好地体现企业的当期发展目标，在后续执行全面预算过程中无法发挥其控制作用，难以满足企业集团对各类资源的综合安排。

（四）全面预算执行分析水平不足

不少企业集团的下属公司都是按月度编制财务报表并在次月上报给集团财务部，实际与预算差异分析结果对于企业经营的指导在时间上比较滞后，无法提前采用有效的方法对经营偏差及时纠偏。在进行全面预算执行分析的时候，受限于业财融合能力，较多止步于对相关数据的绝对数及相对比率的分析，缺乏对这些数据背后隐藏的真正动因分析。加之企业集团对各公司实际运营状况的信息掌握不够，对企业集团的相关决策造成不利影响。

（五）预算考评、激励机制不完善

实务中，预算绩效考评、激励机制不足之处主要表现在这几个方面：一是企业集团对各公司总经理等高管的预算执行结果的绩效考评比较重视，但对基层员工的预算绩效考核权重设置偏低，基层员工对预算执行的结果关心度不高，在日常的生产经营过程中投入的积极性不够，不利于提升整体运营效率。二是绩效考核指标设置过于宽松，对各公司无法形成有效的激励约束效果，无法真正发挥集团整体资源效率。

三是绩效考核指标设置过高，各公司无法达成预算结果，采取消极态度应付，甚至放弃全面预算的执行，不利于企业集团预算管控的全面实施。

（六）内部控制机制不健全

不少企业集团的内部控制机制存有薄弱环节，往往是由财务部门来主导全面预算管控的全过程，缺少监督的深度及独立性，致使内部控制的作用不能很好发挥。没有一个独立的职能部门对各项预算指标的编制、执行、考核进行监督、改进，预算管控效果大打折扣，各项预算指标实施结果都可能因缺少必要的监管而偏离目标的要求。