案例-扁平，成功组织管理的代名词？！.pdfVIP

扁平，成功组织管理的代名词?!

不少管理者认为，应该避免用一些带强烈感情色彩的词语。然而杰克·韦尔奇明显不是

这一观点的支持者，他经常使用一些让他强烈的感情外露的词语。痛恨，就是他嘴边出现频

率颇高的一个词。当杰克·韦尔奇说这个词的时候，宾语大多都是“官僚体制”。

杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体

制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在

扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形

容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件

毛衣！”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。

杰克·韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。

从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大

量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免

于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……通用电气的

确就是一个扁平化改造的典范。

而通用电气的成功更使这个典范成为新一代的组织管理的圣经。言组织管理，必言组织

扁平化，已经成为了一种潮流。而经典组织管理中的有效管理幅度、适当的管理层次似乎已

经成昨日黄花，“扁平”已经成为新一代管理的时尚和宠好……然而，扁平化真的如此有

效？

GE组织管理史：“臃肿”造就的成功

通用组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个

经典。在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契

(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政

一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体

制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略

事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事

业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密

的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水

平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工

具和工程用塑料。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和

利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实

也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由

71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内

的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯

(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组

公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就

是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业

部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中

力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制

中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府

打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费

类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执

行部），每个执行部由一名副总经理负责．执行部下共设有9个总部（集团），50个事业

部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面

的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。

这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3

个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的通用电气，