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;;一、学习型组织的源起
“学习型组织”最初的构想来源于系统动力学家杰伊·福里斯特在1965年写的一篇文章《企业的新设计》。
（一）时代背景：传统科层制组织模式逐渐不适应时代发展的步伐
当今世界企业的组织模式，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，也即传统的科层制组织，另一类是非等级权力控制型，即学习型组织。
（二）物质基础：新技术革命带来了客观环境的巨大飞跃
（三）理论基础：相关学科理论萌生了学习型组织理论的胚芽
（四）管理理念：从“物本”管理到“人本”管理
（五）社会风潮：“学习成风”，终身教育、终身学习等观念渐成主流
（六）人文条件：社会价值观由“物质主义”转变为“后物质主义”
;二、学习型组织的定义
自1990年彼得·圣吉提出“学习型组织”；“21世纪的管理圣经”—《第五项修炼》。
学习型组织是一种高度柔性的、有机的、扁平精简的、弹性化且人性化的组织，通过在组织内部形成全员学习的组织文化，充分激发组织成员个体和组织整体的创新性思维和创造性能力，从而全力实现组织的共同愿景，取得可持续的组织发展。;一、组织的学习智障
（一）局限思考。把自己的责任局限于职务范围之内。
（二）归罪于外。以片面的方式来看外在世界。
（三）缺乏整体思考的主动积极性。单靠着“直觉”来做决策。
（四）专注于个别事件。孤立事件。
（五）习而不察。“温水煮青蛙”是习而不察的一个典型例子。
（六）完全凭经验学习。通常最有效的学习方法来自亲身体验，但有局限性。
（七）团队的迷思。一般认为，能向以上六大“智障”挑战的，应该是团队。团队成员佯装为了维护组织的团结和谐而压制不同的意见。;阿吉里斯认为大部分团队都会在压力面前出现“智障”，其表现为：
（1）为了保护自己，不提没有把握的问题；
（2）为了维护团结，不提分歧性问题。
（3）为了不使人难堪，不提质疑性问题。
（4）为了使大家接受，只作折中性结论。
彼得·圣吉对此开了一个“处方”，对于如何创建“学习型组织”，提出了五项修炼。;第一项修炼——自我超越（PersonalMastery）
自我??越的修炼是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼，它是指突破个人能力极限的自我实现，或技巧的娴熟。
（一）建立个人愿景
（二）保持创造性张力
（三）看清结构性冲突
没有能力实现内心想要达到的目标或认为自己没有资格得到想要的
（四）诚实地面对真相
自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别能看得清楚。
（五）运用潜意识
;第二项修炼——改善心智模式（ImprovingMentalModels）（“失斧疑邻”）
心智模式是根深蒂固于人们心中，影响人们如何认识周围世界以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。心智模式是一种思维定式指我们认识事物的方法和习惯不同的心智模式，导致不同的行为方式。
（一）辨认跳跃式的推论。即认真分析自己是如何从粗浅的直接的观察跳到概括性的结论的。
（二）练习左手栏。是指对自己所经历的事件以及处理方式，坦诚地写出内心的隐含、假设，以此来检查心智模式在处理事件过程中所扮演的角色并予以改进的一项修炼技巧。
（三）兼顾探询与辩护。这是一种在多人之间进行开诚布公地探讨问题的技术。
（四）对比拥护的理论与使用的理论。人们所说的与实际支配人们行为的理论之间存在着差距。
;第三项修炼——共同愿景（SharedVision）
共同愿景即是组织中大家共同持有的意象或景象。个人愿景的力量来自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来自组织全体成员对愿景的共同关切。
圣吉指出，如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。
（一）鼓励建立个人愿景
（二）在组织内塑造整体图像
（三）融入企业理念
（四）学习双向沟通技术
（五）忠于事实。将客观现实与共同愿景之间的差距转化为组织的创造性张力。
。;第四项修炼——团队学习（TeamLearning）
团队学习是发展组织成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是学习型组织最基本的学习形式。
（一）深度会谈
（二）讨论;第五项修炼—系统思考（SystemsThinking）
系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事件的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
系统思考是五项修炼的核心和基石，它提供了一种完善的思维方式。
系统思考的法则：（1）今日的问题来自于昨日的解；（2）越用力推则系统反弹力越大；（3）恶化之前常先好转；（4）显而易见的解往往无效；（5）权宜之计的对策可能比问题更糟；（6）欲速则不达；（7）因与果在时空上并不紧密相连；（8）寻找小而有效的杠杆解；（9）鱼与熊掌可以兼得；（10）系统具有整体性而不可分割；（11）不可绝对归罪
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