如何让企业高速发展研究.doc

如何让企业高速发展研究

如何让企业高速发展研究

如何让企业高速发展研究

如何让您的企业脱胎换骨高速前进

——浅谈婴儿型企业的管理变革

谈到本土企业变革，我们自然会想到海尔由张瑞敏砸冰箱开头的阵痛式变革，这个经典的故事已经成为海尔光辉灿烂的历史文化，同时也成为很多企业学习的典范。除此之外，联想的战略分拆和万科的减法战略、以及格兰仕规模化低价各战略行动等一大批知名企业的成功变革，都已经成为企业经营管理的楷模和讨论的经典案例。除了这些知名大品牌企业，还有很多在各自行业内获得成功的中小企业，如山东九阳电器、苏泊尔炊具、皇明太阳能等，也都已经平安跨越了企业最初的变革，正在朝着更健康的明天迈进。但中国毕竟是一个十四亿人口的泱泱大国，各种各样的小企业多如牛毛，很多企业甚至还不被人知，更有很大比例的民营企业，甚至还在最初级的管理状态和市场运作中困难的生存，他们迫切需要完成企业自身的内部变革，以整合自身有限的资源，谋求更快速度的企业进展。这些民营企业由于自身及所处环境的局限，在谋求变革的道路上步履维艰，甚至布满了不行掌握的风险……

【案例一】：50万高价请来博士生导师，30天形成战略却成空中楼阁

X食品公司诞生于4年前的湖南，主要从事糖果食品的生产和销售，目标市场定位于中国农村市场，从四年前创业老板王XX肩挑手提沿街叫卖的小贩式经营，到今日其实际的销售额超过一亿多元，销售网络遍布全国农村市场的食品公司，由于市场本身供应的机会，加上老板与全国农村市场经销商的良好关系，这四年来，X食品公司始终保持了100%—400%的高速增长，这也使得公司的老板开头考虑公司的长期进展，自己也常常在公司的会议上有意无意提出将来的进展方向，开头关注起公司进展战略这一问题。2003年底，老板通过一个亲戚伴侣的介绍，熟识了武汉某高校工商管理专业的博士生导师陈某，经过陈博导一番先进管理理论的讲解，王老板立刻在心里引起了共鸣，于是双方谈定以50万元的价格，由陈博导带领一个三人组成的课题小组，进驻X企业，在经过短暂的企业内部诊断之后，为X企业制定了以下战略进展规划：“2年内收购两家糖浆厂；成立X食品股份有限公司；3年内核心产品销售突破5个亿；2008年在中小企业板块上市……”这些战略目标，引起了X企业决策层（老板+老板娘+老板弟弟）的极大爱好，战略规划小组为X企业规划的战略目标，使得王老板一干人心花怒放，他们仿佛看到了3年后的X企业那幺一幅光辉灿烂的辉煌前景。由陈博导率领的战略规划小组，在利用一个多月暑假时间的努力，最终把这些战略目标形成了一迭厚厚的文件，正式提交给了X食品公司，王老板也履行诺言，愉快地支付了余款。

公司依据形成的战略目标，开头了相关的行动，收购糖浆厂也格外顺利，成立股份公司也没有遭遇什幺困难，但是，3年内销售突破5亿这个实际的目标却成了问题，同时公司战略中也没有为X企业规划清楚，如何来实现这个目标？公司在组织管理、财务、人力资源以及市场营销尤其在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三个决策者）尽管心里都明白了X企业要去哪里？但是，企业为什幺要去那里？或者毕竟如何去？却成了当前X企业的一大问题。

首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其它员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清楚的执行计划和推动计划的简略领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什幺意义；公司以前怎幺做，现在仍然在这幺做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们仍然像过去一样。

同时，X企业地处湖南湘西腹地，员工100%是当地的农夫，平均文化都处在学校水平，40%以上的生产操作工人甚至连学校都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是牵强达到了学校，农忙季节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的将来，也不认为现在有什幺不好，由于他们心里根本没有好与坏的标准，感觉就象在田里种地一样，接触的圈子仍然是原来的一群；即便是企业的管理层，由于是做农村市场的，他们接触的外界也有限。这是一个格外典型的地域文化相当突出，而管理又是格外薄弱的却急需要外恼给予帮助的民营小企业，这样的企业，先进的管理理念是起不到任何作用的，试图想通过几个月甚至几天的突击培训，来转变人们的固有观念简直是幻想，50万请来的博士生导师，即便是神仙也难以帮助X企业完成内部变革问题，X企业之所以有了战略目标却无法实施，战略计划可行不行行是一个问题，最重要的是，这个企业的管理层和员工根本不懂得战略毕竟是怎幺回事？如何去执行战略，当然