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服务企业参与全球竞争的微观分析

摘要：服务业在世界经济中的作用越来越重要，国家竞争优势不仅体现在能否形成竞争力强的制造业，还体现在能否形成竞争力强的服务业。本文结合我国服务企业跨国经营的实践和企业国际化发展规划，引用其他国家服务企业的全球化经验，对我国企业国际化发展进行战略思考，

关键字：服务、全球化、战略、分析

我国服务企业跨国经营案例

1.1格兰仕集团

格兰仕从一个普通的乡镇企业，发展为世界最大规模的微波炉生产企业，是其实施国际化发展战略的结果。从1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照“1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面实行全球战略。格兰仕的发展说明．对外国技术的引进、利用、消化、吸收，充分利用生产制造的比较优势，加上营销战略的成功运用，对于企业提高竞争力，占领国内外市场起到关键作用。

格兰仕的国际化发展经历了三步曲：①高起点引进外国技术、设备，在拿来主义的基础上实现技术创新；②充分发挥生产制造的比较优势；③贴牌生产与刨品牌并重，争夺国内和国际市场。

1.1.1拿来主义与技术创新并置

格兰仕在将生产转向电器行业以前，就有了与外商合资建厂，利用国外设备，成功地占领国内市场和国外市场的经验。可以说，格兰仕的内向国际化是从20世纪80年代初与外商合资建厂开始。近10年的经验积累，为90年代的技术引进和技术合作奠定了基础。

20世纪90年代初，中国的微波伊市场挑战与机会并存。另外，在国内市场销售的微波炉还有从国外直接进口的国际知名品牌微波炉。正是看到了国内巨大的市场潜力，凭借多年的外贸、合资与技术合作的经验，格兰仕决定上马微波炉。从立项、设备引进到投产，仅仅用了半年时间。

1.1.2充分发探生产制造的比较优势

格兰仕经营者认识到，在企业竞争资源相对有限的前提下，必须是专做，在一个领域里做世界最大的、最好的、最便宜的。

格兰仕的竞争战略是规模化、专业化、集约化加技术进步。具体反映在市场策略上是薄利多销，以价格优势占领市场。当微波炉生产能力足够大时，就掌握了市场的主动权，通过价格战把竞争对手挤出市场。

1.1.3贴牌生产与创品牌并重

关于做品牌还是做工厂，学界和商界一直有争论。格兰仕采取两条躇走路的办法：一条腿为自有品牌生产，满足国内和部分国外市场的需求：另一条腿是为国际知名品牌做高级“代工生产”。格兰仕不仅使用自有的品牌，还将打着200多家跨国公司的品牌把首创的数码光波微波炉推向世界100多个国家。

1.2北京同仁堂集团

从20世纪90年代初起，北京同仁堂集团就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

1.2.1国际化战略第一阶段

1.2.1.1建立现代公司制企业

1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

1.2.1.2初步尝试海外扩张

1994年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂英国有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。

1.2.2国际化战暗第二阶段

1.2.2.1规避风险

在向海外市场迈进过程中，同仁堂充分利用金子招牌优势，以品牌作为无形资产人股，与国外企业合资办公司，加快了同仁堂产品进入国际市场的进程。同时，同仁堂充分利用自己的技术优势．在国外搞技术深加工，以在更大范围内实现弘扬民族精髓、开辟国际市场的目标。

1.2.2.2开拓国际市场

2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与香港泉昌有限公司签订了北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司合资合同，成立北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司。其中，北京同仁堂股份有限