供应链企业之间的战略合作关系.pdf

企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源

是企业实现竞争力的关键之一，这也确实是企业与业务伙伴形成

战略外包关系的根源。

供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降

低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交

流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，

以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户中

意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关

系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。

一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合

作关系的基点

所谓核心竞争力，我们能够定义为企业借以在市场竞争中取

得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制

造能力，联邦航空公司的追踪及操纵全世界包裹运送的能力，都

使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括

内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境

时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀

缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在

“谁能够猎取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然

的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡

性，导致在资源猎取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺

资源猎取和利用上的“异质性”，其全然缘故在于不同组织之间

的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源

的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外

部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源-外部资源”

才具有了企业特征。因此，如何依照内部资源的特点，去发觉、

选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一

决策的前提仍然是企业知识和能力的积存。因此，企业为了适应

新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞

争力的关键之一，这也确实是企业与业务伙伴形成战略外包关系

的根源。

战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用，也

加强了业务外包（Outsourcing）策略的利用。传统“纵向一体

化”的治理模式差不多不能适应目前技术更新快、投资成本高、

竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，

更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”

操纵和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集

中企业资源于通过认真选择的少数具有竞争力的核心业务，也确

实是集中在那些使他们真正区不于竞争对手的技能和知识上，而

把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的

“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就

能够把自己企业的整个运作提高到世界级(Worldclass)水平，

与此同时，还往往能够省去一些巨额投资。最重要的是，实行业

务外包的公司出现财务苦恼的可能性仅为没有实行业务外包公

司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念

正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了全然的变

化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成

一个关系网络（即供应链）。企业运作与治理也由“操纵导向”

转为“关系导向”。

在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体

化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或

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服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同

时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具

竞争力。据美国《财宝》杂志报道，目前全世界年收入在5000

万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998

年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5000万美元

以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外

包的总开支将增至近2350亿美元。

迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。

1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，

达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧

洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大

利和德国。事实上，欧洲这方面的开支的增长速度比美国还要快，

增长率为34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支差不多超过

920亿美元。