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从新鸿基到帕尔迪
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——万科商业模式解析
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无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是
投资性的决策”。
一、适时而变的企业发展战略
一、适时而变的企业发展战略
万科发展史上的四个阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，
100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，
100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款
及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
近年来万科内部演变的主要行动
2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细
化和产业化，1000亿和100亿
2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔
迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专
业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
从万科的发展战略说起
2004－2014战略目标
净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；
销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍；
占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
2005-2008战略目标
年均复合增长超过40％;
净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；
销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
万科前二十年的业务链结构变化
利润
第一阶段：多元化
（作“加法”）
第二阶段：专业化作“减法”
以房地产为方向或
核心的多元化业务
第三阶段：精细化
（作“乘法”）
三大地带城乡结
合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)
工业、商贸、房地产、
文化传播和股权投资五大业务
时间安排
80年代
90年代
2004
04年万科规划的未来十年业务链结构变化
利润
第二层面（增长业务区域）
三大地带集约化
发展与精细化运第一层面（现金流业务）营(30-40个城市)
三大地带城乡结合部
的系列化精品与城市精
品住宅(18个城市)
第三层面（种子
业务区域）
新兴城市圈(40-
60个城市)
住宅金融业务
2004
2009
2014
时间安排
规划的10年目标
按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的
销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%
3000025000行业
30000
25000
行业CAGR=25.7%
万科CAGR=34.1%
20000
行业CAGR=13.1%
万科CAGR=30.0%
15000
10000
5000
万科地产销售额19.2623.4733.4844.2262.1980.85105.10136.63177.62230.91300.18390.23507.30659.49857.341114.5
房地产行业销售额
房地产行业销售额
万科地产销售额
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
房地产行业销售额
2988
3935
4863
6032
7671
10010
10455
11698
13187
14787
16508
18358
20346
22484
24322
26270
（单位：亿元）
2004年-2014
2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增
长率30%计算。
实际的发展情况07年销售收入
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