绩效指标设置原则及评价标准.doc

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集团绩效指标设置原则及评价标准

目的：规范部门经理级高管的绩效指标设置及评价标准。

绩效指标选取：

部门经理的绩效指标来自于各部门的指标库，如为临时性工作（非指标库中考核项）根据实际需要添加，需由分管领导及运营总监共同确认；

高管的绩效指标来自于公司级指标库、及分管部门重要的指标，如为临时性工作（非指标库中考核项）根据实际需要添加，需由运营总监审核，报总经理确认；

绩效指标制定依据

绩效指标制定的依据来自于项目开发节点计划和管理目标计划；

项目开发计划由运营管理部根据【项目开发计划流程】组织编制，指标制定应严格根据公司批准的《**项目开发计划》制定，其中：

里程碑、1级、2级节点应进入部门经理的考核指标，部分3级计划根据重要性进入部门经理的考核指标；

里程碑、1级节点应进入高管的考核指标，部分重要2级节点根据重要性进入高管的考核指标；

如在考核周期内无节点指标，则需对该节点进行分解至本考核周期的具体工作项目作为考核工作项目；

公司管理计划由运营管理部根据【年度（月度）计划管理流程】在年度确定各部门的年度管理计划，指标应严格按照公司批准的部门年度管理计划制定；

年度管理计划应进入部门经理和分管高管的考核指标；

各部门应根据公司批准的部门年度管理计划制定详细拆分计划，其中部门经理应在季度考核周期内选取重要工作节点作为考核指标，高管应在半年度考核周期内选取重要工作节点作为考核指标。

四、绩效总分及权重：

绩效考核的单项得分为5分制。

绩效考核综合得分为100制，

其中：综合得分=∑Ki*考评人评分×20（Ki为上级主管评分所占权重）

单项指标评定加权分＝评定分值分×考核权重。

首先应确定各项指标的权重，在确定各指标中的工作项的权重比例。

五、对于考核中一些具体情况的规定：

在目标计划执行过程中，目标任务的关联部门应紧密沟通协调，根据情况合理安排工作进度，如因上级节点延误导致下级节点无法按时完成，且过程中后续节点主责部门确实参与、推动并及时预警与采取措施（预警措施包括至少2次的工作联系单并抄送运营管理部），以保证上一级节点的实现；则允许后续节点主责部门对该节点申请调整，报绩效考核小组审批，在考核中予以免责。

在目标计划执行过程中，如发生计划变更，扣该项原定分值的10%，不可抗因素或因公司决定暂缓该计划的经董事长批准后可免于扣分，该项分值的按照权重分摊到其它考核项，如该项计划延期则应在计划变更中明确本考核期内应完成的进度，并按照本考核期进度进行考核。

方案类（或需要批准才能实施类）考核目标，如责任部门规定时间内完成方案并提交且方案合格（合格的评价标准为方案合理可操作，存在文笔表达较欠缺或细微文字错误不影响对方案本身是否合格的评价），因审核者外出或出差导致计划延迟，依据方案提交的时间节点计划确定责任。

兼任职务考核方式、考核指标与权重的确定：

（1）各种可能存在的兼职情况及考核方式：

高管兼部门经理：

高管因工作需要兼任部门经理的，需填写《绩效任务书》，即单独填写兼任部门经理的《绩效任务书》，该《绩效任务书》由绩效考核小组考核，考核成绩不作为该高管的考核成绩，但是作为该部门的考核成绩。

部门经理兼其他部门经理：

部门经理同时兼任其他部门经理的，需分别填写《绩效任务书》，兼任部门绩效考核所占总绩效的权重比例，在考核启动前由绩效考核领导小组确定。