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公立医院全面预算管理体系构建的问题与改进研究

摘要：公立医院作为为人民群众提供基础医疗服务的机构，具有公益性和非营利性的特点。公立医院产权归国家所有，为确保国有资产保值增值和行使“预防疾病”“救死扶伤”的重要职能，需要不断提升全面预算管理水平。长期以来，很多公立医院注重单一财务预算，对于全面预算管理的理念认识不足，导致出现预算组织结构不合理、预算编制不科学、预算执行不得力、预算管理信息化手段不充分应用等问题。因此，公立医院要以长远发展目标为导向，实现财务预算专业化、规范化、科学化以及预算体系的纵深化和全面化，切实保障国有资产安全，促进医院的职责履行和健康发展。

关键词：公立医院；全面预算；管理；改进

中图分类号：F275

引言

市场机制的运行使得公立医院的管理体制和运行机制等都发生了根本性变化，各种形态和体制的医疗机构也对公立医院的管理与发展形成了巨大挑战。十九大报告中还提出政府和行政事业单位要未雨绸缪，要“过紧日子”，因此，公立医院产生了强烈的危机感。将危机化为动力，就需要从内部开源节流，提升医院内部管理水平，以互联网及新型技术为手段，构建预算、成本及绩效三位一体的预算管理体系，促进医院内部管理机制的进一步完善，合理控制成本，降低消耗，提高医院全面管理水平。

一、全面预算管理的内涵

狭义的预算管理，主要是以财务目标为导向，通过对相应的财务活动进行预测、筹划和控制，并对预算进行执行监督；而广义的预算管理则强调预算的“全面性”。对于公立医院来说，全面预算是以预算为主线，覆盖医院的所有经济活动和业务活动，并对实物资源和非实物资源进行规划、配置、组织、协调、控制、评价的全过程。对公立医院来说，全面预算意味着无论是临床科室，还是医疗技术科室、后勤保障部门以及行政管理部门，只要有经济活动，都要纳入预算管理范畴。事前有计划、事中有记录、事后有考核，体现在预算管理的“全程跟踪”。

全面预算管理体系包括决策预算、业务预算和财务预算三方面的内容。决策预算是一种目标导向，决策依据来源于医院的业务现状和财务数据，即充分考虑预算工具的应用对医院形成的“投入产出比”是否能够达到医院运营管理目标，是否能够促进医院的整体管理效率提升，是否有利于提高医院的服务水平和质量。业务预算是一种“持续改进”的过程。预算管理围绕业务发展目标，应用动态的PDCA循环管理理论，对业务工作中的经济活动进行把控和改进，并不断优化和创新。财务预算侧重于预算编制、执行和考核的全过程，不仅围绕预算“目标”“方案”和“资金流向”，更包括了“花钱的用途”“花钱的标准”和支出的审批流程。

二、公立医院全面预算管理体系构建的重要意义

第一，全面预算管理是公立医院提升财务精细化水平的重要手段。在预算执行过程中医院的战略规划和运营目标能够得到进一步细化，从而更好地得以推进与落实，并在此基础上推动内部部门有效协调。通过财务成本控制、项目支出以及对未来效益增长和缩减预期，以应对发展变化，调整预算结构，提高人、财、物等资源配置效率。

第二，全面预算管理强化了预算支出责任和效率。通过监控医院的运营情况和目标进度，做到统筹全局、量力而行，合理分配有限的资源，关注医院发展中的重点领域和重大项目，尽量少花钱，多办事。同时，全面预算管理的绩效评价为医院绩效考核提供科学的评价指标，有利于医院公平合理地进行绩效分配，促进员工和医院共同价值的实现。以降低成本、优化资源配置为目的的全面预算管理，统筹规划医院内部所有的资源分配和任务划分，从整体上完成医院运营费用的分配和控制，为降本增效奠定坚实的财务基础，能够更好地贴合医院的战略发展目标，

第三，全面预算管理使医院的责权划分更加清晰。通过将医院的整体战略目标进行合理分解，将各项任务指标一一落实到人，形成责任明确、责权明晰、相互协同的工作机制。预算管理还包括建立针对各项支出的资金使用风险预警系统，分析医院管理结构、资产水平、盈利情况等各方面的运营情况，从而降低财务风险，保障医院业务稳定运行。

三、公立医院全面预算管理体系构建存在的问题

（一）全面预算管理组织体系不完善

公立医院全面预算管理需要全员上下的参与，才能构建完善的预算管理组织体系。目前，很多公立医院并没有建立以医院领导为主要负责人、各科室主任为骨干、职工代表为成员的预算管理组织结构，而是将预算职能完全赋予给财务部门，这种财权与事权混合的管理模式，降低了预算管理的全面性和预算执行的监管力度，不利于医院的精细化管理。科室之间各自为政，不能形成上下联动的管理体系，也不能形成统一的预算标准，预算管理显得松散和粗放。各个部门和科室与财务部门无法形成有效的沟通和协调机制，导致财务人员不能全面深入地了解医院的具体运营情况，各部门上报的预算数据存在水分或者误差。在此基础上，财务部门进行预算编制的时候，对医院各个科室和部门的具体情况