第10章：供应链管理咨询工具.docx

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图10-1 供应链发展的三个阶段

图10-2 传统物流模型

图10-3 传统物流下的主体关系

图10-4 传统物流下的运营效率是非常低的

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图10-5 供应链的客户化模式

图10-6 跨企业间的协作

图10-7 供应链可以产生高效的顾客反应作

图10-8 供应链协

图10-9 一体化的三种模式

实施最佳业务

内部共享式服务

外包共享式服务

合资厂共享式服务

新商业机会

现有业务实践

合并行政活动

行政活动合并外包行政活动合并并由合资

各个合资厂因人而异

中日益增多的改变服务水平承诺和协定

服务水平协议

分散风险和投资

额外的收入来源和有效

业务单位各自进行行政活动

知识和经验的分享

更高的购买力和协作水平对知识和技能的取得

降低行政费用

图10-10 协作性供应链管理模式第二节供应链模型分析

图10-11 SCOR模型

图10-12 SCOR之五个不同的管理流程

图10-13 三个流程水平细节

图10-14 水平1流程定义

图10-15 水平1绩效尺度

图10-16 水平2流程

图10-17 水平3流程

图10-18 水平4流程

图10-19 有效的供应链管理要求

图10-20 物流业务全景图

供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货

供应链业务模型设计

配货中心设计

配货/补货流程和规定

退货/换货流程和规定

仓库管理规定存货模型定义

物流人员岗位设计和绩效考核

项目成果

根据销售网络与供应链

的规划和设计要求，以满足客户服务水平为目标设计配货中心：

配货中心建设(位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类)

服务设施规划(空调、安全、通信、办公)

配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区)

将会影响的综合指标：储运成本与销售额的比率

库房面积使用率

配货中心设计

仓库管理规定

为保障仓库的高效运作,满足供销与生产的日常进出货需求,制定仓库管理制度：

仓库日常管理制度(安全制度、搬运码垛要求)仓库设施/设备维护制度

盘点/缺损处理/出入库流程

将会影响的综合指标：

存货清点准确率

收货量与发货量相等

物流人员岗位设计和绩效考核

为变革后的物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平的工作环境：

物流组织结构物流人员职责

物流人员的综合绩效考核指标

物流人员绩效考核制度

将会影响的综合指标：

员工合理化建议采纳率

员工满意程度员工流动率

订货模型定义根据历史销售/

订货模型定义

根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率：

销售量/存货水平分析

存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点)

将会影响的综合指标：

客户需求一次满足率

库存空缺率补货率

存货周转率

配货/补货流程和规定

制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率：单据格式制定及单据走向

此流程各项活动的负责人指定

响应时间限制

将会影响的综合指标：

客户投诉数量客户丢失率订货频率

退货/换货流程和规定

制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度，避免造成MTS的损失：

单据格式制定及单据走向

此流程各项活动的负责人指定

响应时间限制

将会影响的综合指标：

客户投诉数量退货率

客户丢失率

配

图10-21供应链设计模型第三节供应链最佳实践

图10-22 在需求的基础上区分客户

图10-23依据市场需求信号制订计划

图10-24更靠近客户

图10-25某企业供应链最佳实践

图10-26“拉动”供应链

图10-27战略性采购

图10-28 战略性采购流程

图10-29 采购策略拟定

价格：材料Knowhow运费关税保险服务：技术性非技术性安装

价格：材料Knowhow运费

关税

保险

服务：技术性非技术性安装

测试维护

技术支持

交货及最终处置：前置时间

频率

特殊处理

储存成本：存货成本仓储成本报废品

缺乏效率/效果的成本

工厂良品率现场失败率停工损失

取得成本行政费用品质

检验/品质方案不符合需求成本

图10-30总成本分析时需考虑的项目

图10-31 供应链平衡记分卡

图10-32 某企业供应链平衡记分卡

图10-33 品类供应链基本模型

图10-34 品类供应链战略以客户为驱动

图10-35 品类供应链考虑供求双方的利益

图10-36品类供应链的步骤

图10-37品类供应链的维度

图10-38 三个驱动器

图10-39 某企业供应链业绩驱动器因素

图10-40 品类供