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Hr人才战略：长效激励机制

长效激励机制

知人善任、正确定位;人尽其才，创造价值;利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。

薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。

优化人员配置以保证用对人

激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。

怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。

强化绩效管理以保证用好人

所谓“用好人”，也就是怎样才能把人用好，怎样才能做到“人尽其才”、从而实现“物尽其用”，即将企业的人力物力进行最有效的整合，创造最佳的公司业绩。实践中，往往是通过绩效管理来实现。

广泛的实践经验表明，最为有效的绩效管理模式是目标管理，即通过PDCA循环持续实现挑战性目标;绩效管理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所谓公正的绩效考评。能力提升是目的，目标实现是路径，而绩效考评只是手段而已。手段不是路径更不是目的，这一点必须切实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷失了真正的目的。员工个人能力的提升，组织能力的改善，才是绩效持续发展的根本保证。

在绩效管理的PDCA循环中，第一步通过目标规划，帮助员工事先明确正确的努力方向，并将方向转化为清晰的目标，再基于目标制定可行的行动计划。

事前的未雨绸缪，是提升员工信心和专注力的有效手段。第二步通过实际行动，使员工切实投身于实践的历练，在实践中磨炼心智、提升技能并推进工作。第三步通过评估进展，敦促员工深入思考，寻找差距，挖掘潜力。第四步通过改进行动，使员工在更高水平上发挥能力，开展工作，获得信心和成就感。在这样的PDCA循环中，切实促进员工能力素质的全方位成长，并将个人发展和组织发展有机的结合起来，这种基于强烈组织归宿感的个人成长，既是一种深入人心的内在激励，也是长效激励机制的核心环节。

全面薪酬策略实现利益引导

所有正常人都具有利益诉求，而利益诉求只能够理性平衡而不能够无限满足。所以，人类社会创设的各种制度，无一例外都是一种利益机制，期望通过协调利益冲突从而实现利益平衡，即公平。人们向往公平，所以公平的境界足以激励人心。薪酬的本质，是公平的支付劳动对价，并理性响应员工的内在需求。

在“用对人”和“用好人”以后，还需要通过公平的薪酬支付和全面的需求响应，进一步落实长效激励机制。绩效管理的关键环节之一，是对员工的能力提升和业绩贡献，进行持续的公正评价。针对绩效考评的结果，需要通过现实利益的差异化分配，来加以体现和确认。对员工支付的薪酬，一般分为岗位薪酬、绩效薪酬、个性化薪酬和内在报酬。岗位薪酬，是根据员工承担的岗位职责，向其支付的固定报酬，一般包括固定工资和基本福利。实务中一般根据岗位价值评估，设定不同的岗位薪酬标准。绩效薪酬，是根据员工绩效评估的结果，弹性浮动支付的激励性薪酬，实务中一般事先约定绩效奖金的目标预算，并