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土建工程自我评价

根据项目公司提供的施工合同的约定，本工程质量标准

为一次性达到国家现行《建筑工程施工质量验收统一标准》

合格标准。至2024年，本项目验收合格，已取得青岛市建

设工程质量安全监督站编制的《建设工程质量监督报告》。

已销售的住宅、商铺、车位已移交业主，投入使用。项目公

司根据集团公司制定的具体工程管理办法执行

工程管理自项目决策阶段开始一直贯穿至保修期结束，

是一个全寿命周期参与的过程，涉及的各个方面配合、协调

及管理。项目管理的核心任务是目标控制，工程管理部门的

目标控制的任务主是安全管理、进度及质量控制等。每个目

标任务都会经历三个阶段即事前控制、事中控制和事后控

制，但最重要的为事前控制，其次才是事中控制，事后一般

是对事前和事中控制不力的补救。

1.项目工程质量管理事前控制

做好样板引路、技术及物质准备、施工现场准备，保证

材料提前进场，技术交底工作顺利进行，编制相关工程质量

管理细则。在控制材料方面，严格执行原材料的送检制度并

不定时对材料供应商进行抽查。发挥总包单位核心作用，做

好进场交底工作。总包单位是施工单位的核心，总包作用发

挥不出来，工程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理

分包，可以减轻甲方的压力和节约精力，但也要进行监督，

要遏制显失公平的事情发生，要支持分包不能让分包处于绝

对的弱势，开展工作才会顺利。由于甲方直接分包的单位太

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多，协调、配合工作量很大，主要是通过开协调会或相关人

员现场碰头的方式来做好协调、配合工作，协调会主要由甲

方单位主持，总包参加、监理参与决策。为了减少扯皮，各

分包单位刚进场就应做好以下工作：组织相关单位审图，解

决图纸冲突，明确收边收口的责任划分；明确管理制度，严

格执行，先严隐患少，先松后严难。

2.项目工程质量管理事中控制

在施工过程中要求各参建单位书面交接及验收资料

100%完整，现场出现质量问题需进行处罚。如工序交接有

检查、施工分项有方案、技术措施有交底、质量处理有复查、

质量文件有档案等，同时工序交接检、现场旁站等多种控制

方法。并制定了形象进度验收检查表格，要求将表附于计价

但之后，否则不予以计价。在现场质量抽查过程中，如发现

质量问题，监理单位督促整改再次出现的，开具罚款单附本

期计价后予以扣除，以此来加强对施工单位在施工过程中的

质量控制。

3.项目工程质量管理事后控制

项目质量事后控制主要重点在质量验收、售后服务这两

大块。在项目完工时，项目公司组织多次内部联合验收，包

括预验收、分户验收、邀请专家进行现场指导等方式进行，

以保证竣工验收通过时效。在后期交房时的售后服务前，组

织各参建单位、物业管理单位对售后可能出现较多质量问题

的方面进行重点交底，明确处理原则，提高维保效率。项目

6栋商品房分三期报建及验收，分3个时间段开发建设，均

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在合同约定时间内完成现场实体工程建设，交付给业主，但

竣工验收均滞后于交房。

4、项目安全质量管理情况

本项目将工程安全管理目标与实际情况进行对比分析，

执行安全目标完成情况评价，安全检查与提醒制度执行情况

总结。

总体来说，本项目的安全质量管理工作有序可控，项目

未发生过任何安全质量的事故。本项目在安