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工程总承包管理

8.1总承包项目管理机构及职责

8.1.1项目管理模式

本着结构合理、精干高效的原则，我单位拟选派综合素质高、具有丰富同类

工程施工经验的施工管理团队组成工程总承包项目经理部，实行项目经理负责制，

项目经理部在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法

人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。

8.1.2项目管理机构

1.项目管理组织机构框架

总承包项目管理组织机构分为三个层次：企业保障层、总承包管理层、专业

管理层。企业保障层由项目总指挥、副总指挥、技术指导、专家顾问组、公司职

能部门组成。总承包管理层由总承包项目经理、安全总监、质量总监、技术负责

人、土建副经理、安装副经理、商务经理以及九个部室组成。

九个部室分别为：安全部、质量部、工程管理部、合约管理部、技术部、计

划协调管理部、物资设备部、综合办公室。

专业管理层包括两部分：总承包自行施工专业劳务、专业分包。

3.单位对项目管理机构的管理方式

公司总部为现场组织机构提供各方面的服务，赋予项目管理机构各种权限与

职责，同时对项目管理机构进行监控。采用总部统一领导协调，直接指挥管理，

项目经理部全面实施的层层把关办法。

（1）总部对项目管理机构的授权

项目管理机构的建立是施工项目管理成功的组织保证，同时为了确保项目管

理机构能有序、高效地运转，确保该工程施工中各道工序、各个环节都处于受控

状态。

按照组织机构设置及结合招标内容和施工合同要求，组织机构中的管理人员

和部门对应划分管理职能，确保各项工作做到：管理分主次，责任到人头。

项目经理部作为公司在现场的代表机构，在法人授权下具体负责项目的实施，

对履行公司总部与业主签订的施工总承包合同负全面责任，项目总指挥长（我单

位领导）负责对项目实施全过程进行督办、指导、企业整体协调服务。为了确保

项目经理部责任的落实，公司总部将对项目经理部进行充分授权：

1）授权项目经理负责组建现场组织机构（主要管理人员如技术负责人、副

经理、商务经理、成本经理等经公司总部批准）并对组织机构其他成员拥有重新

分工和任免的权力。

2）授权项目经理对项目经理部内部人员进行绩效考核。

3）授权项目经理部在公司总部认可并在公司总部备案劳务公司中选择劳务

队伍并负责谈判、签约及管理工作。

4）授权项目经理部自行租赁（非购买）大型施工机械设备，但使用前须经

有关安全生产监管部门验收并认可后使用。

5)授权项目经理部在公司合格分供方范围内选择物资供应商及签约，公司合

格分供方数据库未包括的物资可由项目自行采购并在公司物资部备案。

6)授权项目经理部在保障与业主合同工期的前提下对施工过程的进度以及

相关计划进行管理。

7)授权项目经理部采取各种可行的技术或管理措施达到合同规定的质量目

标。

8)授权项目经理部办理工程有关合同变更、设计变更、洽商、工程款回收等

事宜。

9)授权项目经理部合理支配对劳务队伍等范围内单位的工程款支付比例，但

必须经公司有关部门批准并由公司统一支付。

10)授权项目经理部组织工程各项验收工作（需公司总部组织的除外）。

11)授权项目经理部制定施工组织设计和施工方案或技术措施和进行施工详

图的深化设计，总体施工组织设计以及公司规定的其它特殊方案必须经公司有关

部门审批。

（2）对其他承包人项目管理机构设置的要求

各专业分包单位的管理机构设置总承包不做统一要求，但必须配齐与总承包

管理相对应的工程技术人员，管理机构成员应由具备工程项目管理经验，并能履

行本工程项目建设管理所需的各种专业技术人员组成。

要求担任分包项目经理、分包技术人员、分包资料员、分包安全员、分包质

量监督员的人员为全天专职人员，每月在工地上班时间不得少于25天，并且不

得在该工程以外的项目或地方兼职，如有上述情形发生，总承包将采取必要的措

施确保分包工程正常进行（包括警告、要求撤换等）。

8.2施工总承包管理目标

在进行施工总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、

进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、

协调与考评。施工总承包管理目标见表8.2-1

表8.2-1施工总承包管理目标

序号目标名称目标内容